創(chuàng)業(yè)邦（ID：ichuangyebang）原創(chuàng)

作者丨潘磊

(資料圖片)

編輯丨海腰

頭圖丨吉利汽車

“我是一個很純潔的人，很簡單的人。你不要笑。”

十多年前的一次采訪中，吉利創(chuàng)始人李書福如是形容自己——當(dāng)時他剛剛操盤了一次震驚世界的并購——以18億美元從福特手中收購沃爾沃汽車。

這是20年來，全球汽車行業(yè)最為成功的一次并購。

但在當(dāng)時，卻沒有多少人真正看好這個交易。

某種程度上，與其說這些人不看好并購，倒不如說不看好李書福本人。

這符合邏輯——當(dāng)時的李書福，集各種角色于一身：狂熱的汽車?yán)习澹娙?，音樂愛好者，以及預(yù)言帝。

“通用汽車將會破產(chǎn)”是他最為驚人的預(yù)言，而且發(fā)生在大約2001年，一度招來了滿屋的笑聲，但最終卻一語成讖。

這讓當(dāng)時的他招來了不少黑粉，沒人相信中國汽車界唯一的民營企業(yè)家有資格預(yù)言跨國車企的生死。

所以當(dāng)吉利打算收購沃爾沃汽車的消息傳開后，到處都是期待他失敗、希望看他笑話的人。

有人說，這是“蛇吞象”，也有人說，這不是王寶強娶了凱特·溫斯萊特（好萊塢女星，電影《泰坦尼克號》女主角）嗎？

但最后他依然是那個贏家——沃爾沃汽車的東家福特，選擇相信這個20多歲就成為千萬富翁的人，完成了這筆大交易。

現(xiàn)在人們看到了，這場看上去地位懸殊的聯(lián)姻，雙方卻愛得并不艱辛，堪稱一對模范夫妻，并讓吉利和沃爾沃汽車雙雙崛起。

他到底是如何想到通過并購形式，搞定企業(yè)的大難題——開放式創(chuàng)新的？

“什么叫創(chuàng)新，就是人家都反對你而你還堅持去做。如果你和大家的觀點一致， 這叫創(chuàng)新嗎？”

也許這就是他的角度。

“迷人的女孩”

對于一個沒有經(jīng)過正統(tǒng)商學(xué)院訓(xùn)練的人來說，要預(yù)測商業(yè)走勢簡直不可思議。

而李書福，甚至還在小學(xué)時輟學(xué)過。

但他就像開了天眼一樣，在關(guān)鍵判斷上幾乎沒有失手過。

他不但在2001年就預(yù)言了通用汽車的崩潰，還在2002年就告訴自己的員工，他要收購沃爾沃汽車。

包括他的員工在內(nèi)，大多數(shù)人很難相信一個剛剛拿到汽車生產(chǎn)資質(zhì)的中國車企，會有機會和實力去收購北歐豪門沃爾沃。

所以當(dāng)收購機會真正出現(xiàn)時，李書福說，“一旦我開始收購沃爾沃，唯一能阻止我的辦法就是殺了我”。

他形容沃爾沃汽車時，又展現(xiàn)了詩人氣質(zhì)，“沃爾沃是一個迷人的女孩”。

但談判依然是艱難的。

先是福特內(nèi)部擔(dān)心知識產(chǎn)權(quán)問題，不過后來轉(zhuǎn)變態(tài)度，喜歡上李書福白手起家的個人創(chuàng)業(yè)史——這可能跟“美國精神”有點像。

不過事情還沒完，沃爾沃汽車的工會反對收購。

工會的理由是，吉利并不了解沃爾沃汽車的“文化”。

文化的抽象性讓其很難被準(zhǔn)確定義，即便是收購之前，沃爾沃汽車也和自己的東家福特存在文化差異。

某種程度上，沃爾沃汽車這樣的歐洲車企，更看重員工這種“利益相關(guān)者”的價值，而美國企業(yè)偏向于實現(xiàn)股東價值。

所以當(dāng)沃爾沃汽車的工會面對來自東方的收購者時，有不同意見也可以理解。

而且在當(dāng)時，很多中國車企熱衷于模仿外國品牌的車型，沃爾沃汽車看不上這種行為。

但李書福只用了一句話，就解除了來自工會的所有戒備——“我愛沃爾沃這個品牌，保障沃爾沃汽車員工的利益是吉利的責(zé)任和義務(wù)”。

他要放虎歸山，讓沃爾沃汽車“做自己”，而他只負(fù)責(zé)出錢。

這種策略奏效了——他順利成為沃爾沃汽車的新老板。

這次收購帶來的紅利堪稱豐厚——從2017年-2021年，吉利連續(xù)5年成為中國品牌銷量第一，其中2021年達到了132.8萬臺。

商學(xué)院錯失的收購高手

李書福沒上過商學(xué)院，但他的造車史，差不多就是一部收購史。

拿到正式汽車生產(chǎn)資質(zhì)之前，他就花錢入股四川德陽一個監(jiān)獄下屬的汽車廠，以迂回形式搞到了造車的“路條”。

但這個路條只能造客車。

2001年底，他總算拿到了造車資質(zhì)，但第二年就告訴員工要收購沃爾沃汽車。

沒人把他這句話當(dāng)回事，除了他自己。

李書福當(dāng)然知道當(dāng)時自己沒錢去買沃爾沃汽車，但收購這個想法他藏不住，于是又想去收購羅孚——彼時南汽和上汽正在爭奪這個牌子，最終南汽獲勝。

不過機會很快就來了。

2006年，吉利花費約2650萬美元，成為英國錳銅控股公司第一大股東，后者以生產(chǎn)英國倫敦的出租車知名。

2008年金融危機爆發(fā)，李書福又拿出約4300萬美元，全資收購了進入破產(chǎn)程序的澳大利亞DSI自動變速器公司，解決了變速器難題。

無論是體量還是規(guī)模，這些收購比不上當(dāng)年上汽等動輒數(shù)億美元的收購案，但卻為后來收購沃爾沃提供了不少經(jīng)驗。

在收購沃爾沃汽車過程中，吉利的準(zhǔn)備是最為充分的，比如請來洛希爾公司擔(dān)任財務(wù)顧問，后者以擅長推進并購而出名。

資料顯示，吉利的談判團隊超過200人，團隊成員來自德勤、羅蘭貝格等知名機構(gòu)。

沃爾沃汽車收購案讓吉利一戰(zhàn)成名，華爾街日報稱李書福是中國的亨利·福特。

接下來，吉利的收購或者參股一發(fā)不可收拾。

馬來西亞的寶騰，英國跑車品牌路特斯，和奔馳合資成立智馬達汽車（電動Smart），以及國內(nèi)的魅族，等等。

最新一起參股，就是通過增持股份形式，成為阿斯頓·馬丁第三大股東。

值得一提的是，吉利一度成為戴姆勒最大單一股東（后來被北汽超過）。

這讓外界形成了一種印象——只要吉利看到涉及知名汽車品牌的股權(quán)交易，可能就會邁不開步子了。

他在等下一場危機？

到目前為止，吉利是唯一一個通過頻繁并購，在全球打出名聲的中國本土車企。

但并購并不是只要花了錢，就可以走捷徑實現(xiàn)1+1>2。

事實上，作為開放式創(chuàng)新的一種形式，并購風(fēng)險很大，其中就有前文所述的“文化”因素。

一個關(guān)于商業(yè)并購的“七七定律”是，70%的跨國并購沒有實現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價值，而其中又有70%失敗于并購后的文化整合。

這意味著即便是兩個旗鼓相當(dāng)?shù)墓就七M并購，成功率也只有三成，更遑論吉利和沃爾沃這對農(nóng)村青年和北歐貴族的組合。

比如在1998年，戴姆勒-奔馳和美國汽車巨頭克萊斯勒完成了一樁世紀(jì)并購案，但因為文化問題，雙方最后不歡而散。

一個與文化沖突有關(guān)的細(xì)節(jié)是，戴姆勒的員工有技術(shù)優(yōu)越感，而且并不掩飾這一點，但在看到美國同事的收入是自己的三四倍時，心里就難以平衡了。

所以對于企業(yè)聯(lián)姻來說，蜜月期你好我好大家好，真正的挑戰(zhàn)在于長期過日子。

但李書福讓沃爾沃汽車保持獨立性，給予充分自由，以“沃人治沃”，化解了這個難題。

也有人問：你就不怕沃爾沃度過危機后，不服你？

他說，不服也不要緊?！安环?，他就不姓李了嗎?”

沒人知道他治下的吉利，下一個收購目標(biāo)會是誰，但有一點可以確定——如果讓他逮到下一個金融危機，他還會是新一輪驚天收購案的主角。

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