作者 | 樂西

【資料圖】

2023年5月1日，瑞幸咖啡（LKNCY）披露了2023年一季度業(yè)績(jī)。財(cái)報(bào)顯示，一季度總凈收入為44.37億元人民幣，同比增長(zhǎng)84.5%；美國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（GAAP）下凈利潤(rùn)5.65億，相比去年同期的1980萬元增長(zhǎng)超27倍，盈利能力大幅提升。

經(jīng)歷了三年多的筑底爬坡之后，瑞幸從去年開始全面扭虧為盈，但今年，連鎖咖啡市場(chǎng)又啟動(dòng)了新的戰(zhàn)役，新晉品牌花樣繁多的優(yōu)惠補(bǔ)貼將現(xiàn)磨咖啡下探至“膝斬價(jià)”。

作為國(guó)內(nèi)最早將現(xiàn)磨咖啡單價(jià)拉低至20元區(qū)間的品牌，瑞幸很大程度上拉動(dòng)了中國(guó)消費(fèi)者、尤其是低線城市用戶的咖啡消費(fèi)認(rèn)知，這個(gè)市場(chǎng)教育的結(jié)果，是否會(huì)被今年初涌現(xiàn)的10元拿鐵、5元冰美式、甚至是9元SOE精品手沖的極致平價(jià)咖啡連鎖品牌所收割？

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，這輪價(jià)格戰(zhàn)對(duì)瑞幸的影響有限。一方面，盡管一季度競(jìng)爭(zhēng)加劇，但瑞幸整體收入及盈利能力表現(xiàn)良好，美國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（GAAP）下營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為6.78億元人民幣，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率達(dá)到15.3%，相較去年同期的0.7%有強(qiáng)勁提升；另一方面，代表其“互聯(lián)網(wǎng)屬性”的月均交易客戶數(shù)一季度達(dá)到2949萬，同比增長(zhǎng)84.6%，驗(yàn)證了現(xiàn)有商業(yè)模式的粘性與韌性。

沖擊不可避免，但瑞幸過去幾年依靠超級(jí)單品、“自營(yíng)+聯(lián)營(yíng)”模式、數(shù)字化供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)所構(gòu)建的緩沖帶，有效抵消了一部分負(fù)面影響。

新管理層顯然不會(huì)重走“虧錢換份額”的老路，而“既要規(guī)模又要利潤(rùn)”是全新的商業(yè)命題。厘清瑞幸的破題思路，或許也能為價(jià)格戰(zhàn)路徑依賴的中國(guó)咖啡行業(yè)開辟一種新可能。

打開市場(chǎng)，看價(jià)格更看“爆品”

“年輕化”已經(jīng)成為驅(qū)動(dòng)瑞幸增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿?。?cái)報(bào)顯示，截至一季度，瑞幸累計(jì)消費(fèi)客戶數(shù)達(dá)1.5億，其中3月消費(fèi)客戶數(shù)突破3000萬，創(chuàng)歷史新高。

瑞幸基于數(shù)字化的爆款制造能力是其重要的拉新“抓手”。具體到一季度，新推出的碧螺知春拿鐵是瑞幸爆款制造的又一體現(xiàn)，這款“春季限定”首周銷量達(dá)到447萬杯，而4月推出的冰吸生椰拿鐵首周銷量則突破了666萬，相比去年兩款代表性新品椰云拿鐵、生酪拿鐵分別實(shí)現(xiàn)的首周銷量495萬、659萬，基本保持了爆款平均銷量水平。

如果要給每一個(gè)流行咖啡品牌的風(fēng)格進(jìn)行分類，“奶咖”無疑是瑞幸最鮮明的標(biāo)簽，把“牛奶+咖啡+X”的組合玩出各種花樣，是瑞幸能夠持續(xù)吸引年輕用戶的原因。

這和中國(guó)咖啡市場(chǎng)所處的發(fā)展階段、以及中國(guó)用戶的“咖啡飲品化”偏好密不可分。

在咖啡文化歷史悠久的歐洲國(guó)家，意式咖啡占主流，拿鐵或卡布奇諾這類咖啡飲品有固定的配方，蒸煮牛奶的溫度和奶泡比例都已被嚴(yán)格限定好了；同樣作為咖啡消費(fèi)大國(guó)的美國(guó)，美國(guó)國(guó)家咖啡協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，60％的美國(guó)人飲用咖啡時(shí)不添加牛奶或甜味劑。

但在中國(guó)，咖啡消費(fèi)呈現(xiàn)跨越式發(fā)展，人們的口味并不固定。大量消費(fèi)者不喜歡咖啡本身的酸澀與苦味，牛奶咖啡是普遍接受度更高的口味；另一方面，咖啡日?；嬘玫牧?xí)慣并不牢固，用戶需要被不斷觸發(fā)嘗新的欲望，混合了時(shí)令鮮果、節(jié)日氛圍的“創(chuàng)意特調(diào)”被證明是一種有效手段。

這也意味著，口味差異小、純靠拼低價(jià)的基礎(chǔ)款很難持續(xù)地吸引用戶，如果只落到“提神醒腦”的純粹功能性，現(xiàn)磨咖啡再如何打折也不會(huì)比速溶或凍干咖啡粉更具有性價(jià)比。只有持續(xù)打造有記憶點(diǎn)的獨(dú)家新品，才能避免新一代消費(fèi)者的口味審美疲勞，維護(hù)相對(duì)高客單價(jià)的合理性，并在一眾平價(jià)連鎖的模糊印象中建立差異化品牌認(rèn)知。

瑞幸在短短幾年間東山再起，就是抓住了爆品作為主要著力點(diǎn)?！案哳l上新—市場(chǎng)篩選—規(guī)模鋪量”的機(jī)制已經(jīng)成為明牌。

2021年推出的生椰拿鐵帶來月均一千萬的成交用戶，累計(jì)賣出3億杯；2022年4月推出椰云拿鐵后，當(dāng)季月均交易用戶突破了兩千萬。2020、2021、2022年，瑞幸分別上新了77、113、108款現(xiàn)制飲品，數(shù)量超過以新品驅(qū)動(dòng)聞名的連鎖茶飲品牌。

這背后是一套數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的研發(fā)機(jī)制：瑞幸將不同原料和口味全部以數(shù)據(jù)形式量化。在組織架構(gòu)上，瑞幸研發(fā)部門提前6-8個(gè)月規(guī)劃新品，內(nèi)部賽馬研發(fā)后由產(chǎn)品部門測(cè)試、第三方合作調(diào)研，最后交給優(yōu)化部門審核和落地。

當(dāng)基于流行趨勢(shì)的產(chǎn)品研發(fā)組合達(dá)到一定量級(jí)，爆款的出現(xiàn)就成了大概率事件，最終呈現(xiàn)的結(jié)果就是每周上新、每季爆品?；谶@套機(jī)制，瑞幸將老牌明星產(chǎn)品沉淀為銷售基本盤，再通過規(guī)?；闲陆影粲脩衾鹿δ?，讓用戶流量的蓄水和轉(zhuǎn)化形成了循環(huán)。

盈利改善，靠供應(yīng)鏈和數(shù)字化

除了新品驅(qū)動(dòng)銷售廣開入口，運(yùn)營(yíng)效率的提升也是瑞幸持續(xù)優(yōu)化盈利表現(xiàn)的主要原因。

瑞幸的成本項(xiàng)中最大的幾塊分別是原材料成本、房租及運(yùn)營(yíng)費(fèi)用、配送費(fèi)、一般管理費(fèi)、銷售和營(yíng)銷費(fèi)用。最近三年，瑞幸的原材料成本占營(yíng)收比例持續(xù)下降，從2019年53.7%下降至2022年39%，今年一季度繼續(xù)保持在39.6%。

這得益于過去幾年的供應(yīng)鏈深耕，瑞幸先后和埃塞俄比亞、巴西、印尼等全球生豆產(chǎn)地簽署了大額采購(gòu)計(jì)劃。剛剛過去的2022年里，瑞幸在埃塞俄比亞的咖啡生豆采購(gòu)總量達(dá)到近1.7萬噸，其中精品咖啡豆的采購(gòu)量達(dá)到4千噸。

采購(gòu)規(guī)模與議價(jià)能力掛鉤。根據(jù)中信證券的研究，如果采用直接采購(gòu)熟豆的模式，中間環(huán)節(jié)會(huì)產(chǎn)生20%-30%的溢價(jià)，規(guī)模上升后，整合生豆和烘焙環(huán)節(jié)、減少中間渠道，成本優(yōu)勢(shì)就開始顯現(xiàn)。越是成熟的供應(yīng)鏈倉(cāng)儲(chǔ)物流體系，損耗率就越低，這也是國(guó)際連鎖咖啡品牌能夠保持競(jìng)爭(zhēng)力定價(jià)的原因。

大規(guī)模的生豆采購(gòu)量也讓瑞幸對(duì)于“尋豆”這件事有了更多話語(yǔ)權(quán)。2023年2月，瑞幸組織了專業(yè)尋豆師團(tuán)隊(duì)深入全球咖啡原產(chǎn)地，希望從源頭挖掘更新產(chǎn)季、更高品質(zhì)的咖啡豆。

近日，瑞幸又在埃塞俄比亞首都亞斯亞貝巴成立了辦公室，建立嚴(yán)格品控標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范化流程。

同時(shí)，瑞幸分別在江蘇、福建建立了烘焙基地，形成年產(chǎn)能超過4.5萬噸的自加工烘焙供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，云南保山生豆處理廠也將在今年年底動(dòng)工。

從生豆采購(gòu)到烘焙加工，瑞幸對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上游的深度介入，保障了原材料的高品質(zhì)和長(zhǎng)期穩(wěn)定供應(yīng)，也提升了對(duì)原料采購(gòu)成本的把控能力。

這帶來了奶咖產(chǎn)品之外的另一種新品開發(fā)路徑。2023年初瑞幸推出的SOE花魁，就是和埃塞俄比亞花魁種植園主展開的深度定制。

SOE即Single Origin Espresso，翻譯為“單一產(chǎn)地咖啡豆制作的濃縮咖啡”，和濃郁的奶咖相比，SOE的特點(diǎn)在于可以讓消費(fèi)者細(xì)細(xì)品味不同產(chǎn)區(qū)咖啡豆和烘培工藝帶來的細(xì)膩、復(fù)雜的風(fēng)味，也被視為深度愛好者的“進(jìn)階”之選。

但頂級(jí)咖啡豆產(chǎn)量極其有限，坐等收購(gòu)的是全球買家，這也是精品咖啡館售價(jià)高昂的原因?？Х榷巩a(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)、環(huán)節(jié)復(fù)雜、整合壁壘較高，中小企業(yè)在成本控制和品質(zhì)保證上難以和頭部品牌競(jìng)爭(zhēng)，如果沒有對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的強(qiáng)把控，就很難獲得穩(wěn)定、高品質(zhì)的貨源，反過來，成熟的國(guó)際供應(yīng)鏈和研發(fā)體系有望促成更多SOE爆款的出現(xiàn)，帶領(lǐng)中國(guó)消費(fèi)者進(jìn)入到新階段。

瑞幸主打SOE的高端系列小黑杯，單價(jià)比普通咖啡售價(jià)高出20%-30%，有了稀缺性，就能不卷價(jià)格戰(zhàn)。

另一個(gè)值得關(guān)注的是，瑞幸的數(shù)字化投入開始進(jìn)入降本提效的收成期。

瑞幸基本采用進(jìn)口全自動(dòng)化咖啡設(shè)備，店員根據(jù)訂單在屏幕上點(diǎn)擊對(duì)應(yīng)產(chǎn)品，萃取出咖啡液后再按照規(guī)定添加配料，可實(shí)現(xiàn)“2分鐘做完1單”的標(biāo)準(zhǔn)化出品；門店進(jìn)貨不依靠店長(zhǎng)決策，而是根據(jù)訂單自動(dòng)計(jì)算，既保障需求也保證新鮮；所有設(shè)備聯(lián)網(wǎng)，后臺(tái)可監(jiān)控運(yùn)行狀態(tài)，店長(zhǎng)能實(shí)時(shí)查看每日售賣的訂單數(shù)量。

瑞幸的數(shù)字化體系不僅覆蓋了咖啡制作的全鏈路，而且隨著門店量級(jí)擴(kuò)大，形成了一套包括門店選址、人員排班、物料管理等在內(nèi)的管理組合拳。例如，在如何選址方面，瑞幸有一套精準(zhǔn)模型，通過大數(shù)據(jù)追蹤精準(zhǔn)定位潛在用戶密集區(qū)域，覆蓋大量商務(wù)寫字樓和年輕社區(qū)。

基于此，瑞幸逐步樹立起“專業(yè)、年輕、時(shí)尚、健康”的品牌調(diào)性，并把這些理念落地到產(chǎn)品、營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)全流程中?！吨袊?guó)城市連鎖咖啡消費(fèi)報(bào)告》顯示，在新一線城市和二線城市18-24歲咖啡消費(fèi)者中，瑞幸占比達(dá)到了25%以上，抓住了新興城市的年輕群體。

低價(jià)就能卷出規(guī)模嗎？

運(yùn)營(yíng)成本的優(yōu)化為瑞幸在這一輪的價(jià)格戰(zhàn)里騰出了更大空間。

今年4月1日起，瑞幸開啟店慶活動(dòng)，每周推出價(jià)格為9.9的咖啡單品。和競(jìng)品純燒錢補(bǔ)貼的差別在于，9.9元這個(gè)價(jià)格下，瑞幸門店還有薄利，雖然單杯利潤(rùn)率下降了，但銷量提升40%以上，瑞幸內(nèi)部已將價(jià)格戰(zhàn)時(shí)間定為2-3年，“因?yàn)槊勘假嶅X。”

無論是產(chǎn)品創(chuàng)新還是成本控制，瑞幸的運(yùn)營(yíng)模式有一個(gè)大前提——規(guī)模。規(guī)模攤平成本，性價(jià)比和盈利才能兼得；規(guī)模篩選數(shù)據(jù)，爆品才能源源不斷地從大批量的用戶消費(fèi)中跑出來。

但規(guī)模也是價(jià)格戰(zhàn)沖擊之下資本市場(chǎng)最擔(dān)憂的一點(diǎn)，能否繼續(xù)保持快速增長(zhǎng)，成為瑞幸估值突破的關(guān)鍵點(diǎn)。

瑞幸的擴(kuò)張模式和星巴克或其他平價(jià)咖啡連鎖都有所不同。

星巴克在中國(guó)門店采用完全自營(yíng)，這樣做的好處是統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，但不可避免存在擴(kuò)張慢、盈利慢的問題。今年來加速狂奔的新晉咖啡連鎖品牌，基本采用加盟或聯(lián)營(yíng)制，但無論是低線城市單店模型還是供應(yīng)鏈管理，均沒有完全跑通，激進(jìn)擴(kuò)張的背后可能存在閉店潮隱憂。

瑞幸的模式是“自營(yíng)+聯(lián)營(yíng)”。一季度財(cái)報(bào)顯示，瑞幸的門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到9351家，其中自營(yíng)和聯(lián)營(yíng)分別占比67.5%、32.5%；第一季度凈新增門店1137家，其中包含兩家新加坡門店，總門店數(shù)量環(huán)比增長(zhǎng)13.8%，相當(dāng)于每?jī)尚r(shí)開一家店。

效率是速度的前提，瑞幸自營(yíng)門店一季度的利潤(rùn)率達(dá)到25.2%，為聯(lián)營(yíng)門店的擴(kuò)張打了個(gè)樣。基于這套運(yùn)營(yíng)模板，瑞幸為聯(lián)營(yíng)門店輸出一整套從門店選址到運(yùn)營(yíng)管理的標(biāo)準(zhǔn)化方案，在高效下沉的同時(shí)，保證產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量。

去年12月，瑞幸向9省41個(gè)城市開放聯(lián)營(yíng)門店招募，今年1月又開啟新一輪計(jì)劃，覆蓋全國(guó)15省80個(gè)城市，其中33個(gè)城市為新增。

在業(yè)績(jī)發(fā)布后的電話會(huì)議上，瑞幸咖啡董事長(zhǎng)兼CEO郭謹(jǐn)一預(yù)判，瑞幸咖啡的萬店目標(biāo)將在今年上半年提前實(shí)現(xiàn)，成為中國(guó)首家門店數(shù)量破萬的連鎖咖啡品牌。

“過去三年，我們構(gòu)建了一套行業(yè)領(lǐng)先的數(shù)字化選址與門店拓展管理系統(tǒng)，經(jīng)過系統(tǒng)分析研判，我們認(rèn)為，無論是一二線城市、還是在低線城市，能夠達(dá)到瑞幸選址要求的可選點(diǎn)位仍然非常多，市場(chǎng)空間遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到飽和，并且隨著中國(guó)咖啡消費(fèi)的加速普及推廣，開店數(shù)量空間還在持續(xù)擴(kuò)大?！惫?jǐn)一表示。

開店速度某種程度上決定了搶占消費(fèi)者的味蕾速度。咖啡店依賴于選址區(qū)位，大客流量商場(chǎng)和寫字樓位置有限，瑞幸搶先占住了低線城市的“有利地形”，也就相當(dāng)于將潛在的對(duì)手?jǐn)D出了這個(gè)商圈。

但“健康”的規(guī)模不僅要看數(shù)量，也要看經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，能否在其價(jià)格區(qū)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)品質(zhì)、盈利、品牌等多種要素的均衡。這也是為什么瑞幸始終強(qiáng)調(diào)以數(shù)字化作為決策指導(dǎo)，實(shí)際上，在2020年時(shí)，瑞幸一度暫時(shí)放緩開店速度，等到單店模型打磨改善后，再重新進(jìn)入擴(kuò)張軌道。

中信證券研報(bào)顯示，當(dāng)前中國(guó)人均年咖啡消費(fèi)杯數(shù)僅9杯，遠(yuǎn)低于成熟市場(chǎng)如美國(guó)（327杯）、日本（280杯），低于全球平均水平161杯；人均咖啡店數(shù)量?jī)H0.7家，低于日本（5.3家）、英國(guó)（3.9家）、美國(guó)（1.9家）等。

以未來二十年的增長(zhǎng)潛力視角來看，中國(guó)現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)仍有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展空間。

用低價(jià)和加盟擴(kuò)張來內(nèi)卷，短期內(nèi)必然會(huì)造成市場(chǎng)格局的變化，但就中長(zhǎng)期而言，犧牲利潤(rùn)的“以價(jià)換量”很難持續(xù)，跑通商業(yè)模式最后還是要回到零售業(yè)最根本的問題上，坪效、人效、品效。從這個(gè)角度看，瑞幸不必再卷價(jià)格戰(zhàn)，也能在市場(chǎng)上找到自己的生存區(qū)間。

關(guān)鍵詞：