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文 | 零售商業(yè)財(cái)經(jīng)，作者 | 乾行，編輯 | 鶴翔

受疫情影響及電商沖擊，傳統(tǒng)生鮮超市在過(guò)去兩三年里整體經(jīng)營(yíng)情況并不樂(lè)觀，不少企業(yè)連續(xù)兩年處于虧損狀態(tài)，即便是頭部品牌高鑫零售、永輝超市、步步高也難逃“虧損”厄運(yùn)。

【資料圖】

此前，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的《連鎖超市經(jīng)營(yíng)情況報(bào)告（2022）》顯示，2022年上半年部分會(huì)員企業(yè)銷售同比有所改善；截至10月底，近七成企業(yè)銷售同比增長(zhǎng)。

雖然虧損的局面籠罩著多家商超企業(yè)，但其中也不乏預(yù)計(jì)盈利者。

以區(qū)域零售企業(yè)為例，其最新發(fā)布的年度業(yè)績(jī)預(yù)告顯示，預(yù)計(jì)2022年扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤(rùn)0.35-0.52 億元，2023年盈利能力將持續(xù)修復(fù)，中長(zhǎng)期成長(zhǎng)路徑清晰。

筆者認(rèn)為，呈現(xiàn)向好的經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)，與其“區(qū)域密集、城鄉(xiāng)一體、多業(yè)態(tài)并舉”的經(jīng)營(yíng)策略密不可分，在未來(lái)幾年，如果可以較好地應(yīng)對(duì)消費(fèi)需求變化，探索快節(jié)奏、城市化、年輕化的消費(fèi)方式，那對(duì)其他區(qū)域零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，將成為一個(gè)“破局突圍”的優(yōu)秀行業(yè)范本。

01 齊魯大地“零售霸主”的成長(zhǎng)之路

從一家不到400平方米的威海小糖酒站，經(jīng)過(guò)27年的風(fēng)雨歷程，成就如今走出山東、立志成為全國(guó)的零售巨頭的。梳理發(fā)展歷程，主要可以分為三個(gè)階段：

第一，起步階段（1995年-2003年），從傳統(tǒng)批發(fā)企業(yè)向連鎖生鮮零售企業(yè)過(guò)渡。

前身為山東威海糖酒采購(gòu)供應(yīng)站，隸屬于威海市商業(yè)局，自1995年開(kāi)始發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)，同年5月27日，在山東威海開(kāi)出了第一家門店——中心店。1997年糖酒采購(gòu)供應(yīng)站開(kāi)啟改制，1999年開(kāi)始經(jīng)營(yíng)生鮮品類，2001年進(jìn)入煙臺(tái)市開(kāi)啟區(qū)域連鎖之路，并正式創(chuàng)立“”品牌。

第二，成長(zhǎng)階段（2004-2017年），這一時(shí)期家家悅開(kāi)始密集布局開(kāi)店，多業(yè)態(tài)擴(kuò)展。

在2004年加入歐洲最大的自愿連鎖體系SPAR后，持續(xù)進(jìn)行百貨、母嬰、便利店、精品店等業(yè)態(tài)的開(kāi)拓。2005年11月第一家大百貨業(yè)態(tài)門店開(kāi)業(yè)。2011年全開(kāi)出威海首家母嬰童主題專業(yè)購(gòu)物中心。2014年8月，開(kāi)出首家24小時(shí)便利店。2016年12月13日，成功在A股上市，正式登陸資本市場(chǎng)。

第三，成熟階段（2018年至今），家家悅在山東省內(nèi)持續(xù)加密門店布網(wǎng)，同時(shí)省外加速并購(gòu)擴(kuò)張。

從2018年開(kāi)始，一方面不斷加強(qiáng)山東省內(nèi)非膠東地區(qū)門店的開(kāi)拓，同時(shí)不斷通過(guò)并購(gòu)等方式陸續(xù)進(jìn)入河北、安微、江蘇、內(nèi)蒙古及北京等緊鄰山東區(qū)域市場(chǎng)。

回顧過(guò)去10年的營(yíng)收及利潤(rùn)情況，不難看出，經(jīng)營(yíng)面基本持續(xù)向好，十年間營(yíng)業(yè)收入從2013年的90億增長(zhǎng)到2020年的167億，2021年和2022年整體營(yíng)收增長(zhǎng)較緩，每年不到10億的增長(zhǎng)。

營(yíng)收利潤(rùn)情況 制圖：乾行

值得注意的是，家家悅在2021年首次出現(xiàn)大額虧損，歸母凈利潤(rùn)跌到-2.93億元。2022年勉強(qiáng)扭虧為盈，預(yù)計(jì)歸母凈利潤(rùn)達(dá)到0.5億元。

根據(jù)公司財(cái)報(bào)信息披露，三費(fèi)的大幅增加是導(dǎo)致虧損的主要原因，這里面新租賃準(zhǔn)則的執(zhí)行是其中一部分原因。

與此同時(shí)，從2020年到2021年，家家悅開(kāi)始了大規(guī)模開(kāi)店，平均每年開(kāi)出了近100家店，在2021年門店數(shù)量達(dá)到971家。

門店及年?duì)I收情況 制圖：乾行

受疫情反復(fù)營(yíng)銷，在這兩年間整體營(yíng)收增長(zhǎng)并不沒(méi)有同店數(shù)增長(zhǎng)的比例一致，平均店均年?duì)I業(yè)收入從2019年的頂峰1948萬(wàn)元，連續(xù)兩年出現(xiàn)下滑，在2021年跌至1795萬(wàn)元。

管理層也意識(shí)到了這一問(wèn)題，于是在2022年持續(xù)開(kāi)店的同時(shí)，開(kāi)展了較大規(guī)模的閉店動(dòng)作，2022年上半年新開(kāi)店僅15家，閉店26家。

在股東回報(bào)率（ROE）這個(gè)指標(biāo)上，疫情前5年的平均ROE為15%（2016-2020），持續(xù)優(yōu)于同業(yè)。2020年Q3開(kāi)始，公司業(yè)績(jī)跟隨行業(yè)出現(xiàn)顯著下滑。

疫情前ROE高于行業(yè)平均水平圖源：wind中泰證券研究所

盈利受損主要來(lái)自于經(jīng)濟(jì)低迷帶來(lái)的消費(fèi)力降低，以及逆勢(shì)省外擴(kuò)張帶來(lái)的虧損。但整體來(lái)看，隨著時(shí)間的推移，的凈利率、ROE均有望回到 2020 年以前的水平。

02 發(fā)展戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)

筆者認(rèn)為，能夠抵御經(jīng)濟(jì)下行時(shí)期消費(fèi)寒冬的根本原因在于，“區(qū)域密集、城鄉(xiāng)一體、多業(yè)態(tài)并舉”發(fā)展戰(zhàn)略的確立與推行。

圖：家家悅招股書

任何一家生鮮零售企業(yè)，能否有效地控制其營(yíng)運(yùn)成本決定了該企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗。

作為山東地區(qū)的區(qū)域超市龍頭，家家悅選擇通過(guò)區(qū)域深耕、城鄉(xiāng)一體而不是全國(guó)鋪開(kāi)、一二線城市為主的方式進(jìn)行規(guī)模的擴(kuò)張，在沒(méi)有資本加持的條件下，相對(duì)來(lái)說(shuō)會(huì)是風(fēng)險(xiǎn)較低的一條發(fā)展路徑。

第一，區(qū)域密集增加了用戶的到店意愿，降低了履約的成本。

2017年“新零售元年”之后，線上零售發(fā)展異常迅猛。其中，履約成本是線上生鮮零售的最大成本項(xiàng)，占到整筆訂單金額的10%以上。不論是自建物流履約團(tuán)隊(duì)還是借助第三方平臺(tái)，都無(wú)法有效地對(duì)該部分成本進(jìn)行有效地節(jié)降。

通過(guò)區(qū)域密集、渠道下沉模式，恰好解決了“最后一公里”的問(wèn)題。相較于等待30分鐘以上時(shí)間送貨上門，消費(fèi)者步行15分鐘到線下門店采購(gòu)也是不錯(cuò)的選擇。

第二，區(qū)域密集降低了管理?yè)p耗。

在一定的范圍內(nèi)，區(qū)域密度越高、邊際成本越低。因此，可以以極低成本做到生鮮行業(yè)很難實(shí)現(xiàn)的“一日兩送”。這也使其生鮮的損耗，不論是自然、人為及庫(kù)存損耗都得到有效控制。作為生鮮占比近半的零售業(yè)態(tài)，商品損耗是生鮮超市企業(yè)不可避免的管理費(fèi)用支出，而2021年整體商品損耗只占營(yíng)收的0.238%，不到百分之一，與永輝超市幾近一致。

三家超市損耗對(duì)比 制表：乾行

第三，區(qū)域密集的門店可以帶來(lái)足夠的線下品牌曝光，使得家家悅不需要投入太多的營(yíng)銷費(fèi)用進(jìn)行獲客及多業(yè)態(tài)的拓展。

除了綜合超市、社區(qū)生鮮食品超市及鄉(xiāng)村超市這三個(gè)細(xì)分業(yè)態(tài)外，還有便利店、寶寶悅（針對(duì)母嬰客群）及電器百貨等業(yè)態(tài)，其他業(yè)態(tài)的毛利率遠(yuǎn)高于生鮮品類。

從2021年年報(bào)數(shù)據(jù)中可以看到，生鮮品類的毛利率只有16.47%，而食品化洗及百貨都遠(yuǎn)高于生鮮，其中百貨毛利率達(dá)到35.93%。

分產(chǎn)品收入 制表：乾行

第四，“城鄉(xiāng)一體”的擴(kuò)張策略使家家悅降低了整體運(yùn)營(yíng)成本。

一方面，城市的市場(chǎng)空間是有限的，鄉(xiāng)鎮(zhèn)的市場(chǎng)空間可作為非常重要的消費(fèi)場(chǎng)景補(bǔ)充。

另一方面，從開(kāi)業(yè)兩年以上門店業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)對(duì)比中，我們可以看到，鄉(xiāng)村超市的坪效雖然和城市綜合超市及社區(qū)生鮮食品超市相差不多，但兩者的月租金相差近一半，前者平均單位租金為11.46元/㎡/月，后者平均單位租金達(dá)到近20元/㎡/月。

圖：業(yè)態(tài)對(duì)比

與此同時(shí)，從2016年開(kāi)始，歷年的年報(bào)中都反復(fù)提及“區(qū)域密集、城鄉(xiāng)一體、多業(yè)態(tài)并舉”的戰(zhàn)略布局。 直至2020年，才開(kāi)始通過(guò)并購(gòu)等方式漸近式從山東周邊地區(qū)，如河北、江蘇、安徽和內(nèi)蒙等進(jìn)行外圍擴(kuò)張。

眾所周知，生鮮零售是一門長(zhǎng)期主義的生意，盲目無(wú)節(jié)限地?cái)U(kuò)張只會(huì)讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)難以為繼。

圖：業(yè)態(tài)對(duì)比

與盒馬所采用的“全國(guó)鋪開(kāi)、一二線城市為主”的擴(kuò)張模式相比，模式在運(yùn)營(yíng)成本上可以得到較好地控制，同時(shí)也避免了零售巨頭間的正面交鋒。

但無(wú)法回避的是，因門店范圍及目標(biāo)客群消費(fèi)水平有限，家家悅在營(yíng)收方面較難實(shí)現(xiàn)飛躍式增長(zhǎng)。

03 三大難點(diǎn)：規(guī)模化、會(huì)員運(yùn)營(yíng)、自有品牌開(kāi)發(fā)

2023年將是生鮮連鎖品牌發(fā)展的分水嶺，企業(yè)不僅要持續(xù)應(yīng)對(duì)線上生鮮零售或即時(shí)零售的沖擊，還得在高昂的線下運(yùn)營(yíng)成本支出面前努力降本增效。

也不例外，但挑戰(zhàn)和機(jī)遇并存，其發(fā)展關(guān)鍵在于能否抓住機(jī)遇，發(fā)展出屬于這個(gè)時(shí)代的好的商業(yè)模式。想要有所突破，需要解決以下三個(gè)方面的問(wèn)題。

問(wèn)題一，如何有效地進(jìn)行規(guī)?；瘮U(kuò)張。

如前文所述，2016年上市至今，家家悅的開(kāi)店節(jié)奏是一路高歌猛進(jìn)，整體規(guī)模店數(shù)接近千家，直到2022年整體節(jié)奏才有所收緩，閉店數(shù)量超過(guò)開(kāi)店數(shù)量。

如何開(kāi)出一家好店是規(guī)模擴(kuò)張必須考慮的前提條件，否則閉店帶來(lái)的不單是成本的浪費(fèi)，同時(shí)會(huì)直接影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理節(jié)奏。

已經(jīng)開(kāi)始嘗試以供應(yīng)鏈輸出的模式，通過(guò)加盟的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；瘮U(kuò)張。截止到2022年6月底，加盟門店達(dá)32家。推行加盟的前提是品牌實(shí)力與經(jīng)營(yíng)能力達(dá)到了一定的水平，否則難以為繼。

門店數(shù)量 制圖：乾行

從按地區(qū)分布的營(yíng)業(yè)收入數(shù)據(jù)中可以發(fā)現(xiàn)，不同區(qū)域的毛利水平相差較大。山東省內(nèi)煙威地區(qū)的毛利率接近20%，其他地區(qū)略低一點(diǎn)。但省外地區(qū)的毛利率只有16.29%，要低近3個(gè)百分點(diǎn)。

不同區(qū)域營(yíng)收情況 制圖：乾行

作為“微利為爭(zhēng)”的生鮮零售企業(yè)，在風(fēng)險(xiǎn)較低地區(qū)的策略還是穩(wěn)扎穩(wěn)打，繼續(xù)保持“區(qū)域密集、城鄉(xiāng)一體、多業(yè)態(tài)發(fā)展”策略。

另外，通過(guò)在優(yōu)質(zhì)的三四線城市不斷進(jìn)行開(kāi)店，可以以較低的租金成本拿下相應(yīng)的物業(yè)，從而降低租金對(duì)營(yíng)運(yùn)支出的占比，保證足夠的毛利。

問(wèn)題二，如何有效進(jìn)行會(huì)員運(yùn)營(yíng)來(lái)提升每個(gè)會(huì)員的平均貢獻(xiàn)收入（ARPU）。

在2021年期末，的會(huì)員數(shù)量為1150.03萬(wàn)人，其中會(huì)員對(duì)門店銷售的貢獻(xiàn)率約為74.87%，換算下來(lái)，平均每個(gè)會(huì)員每年在的消費(fèi)金額為1137元。同比線上電商拼多多的數(shù)據(jù)，活躍買家平均GMV是3823元，二者差距還是非常明顯。

想要在營(yíng)收上有所突破，一方面是提高現(xiàn)有會(huì)員的活躍度，增加會(huì)員購(gòu)買頻次；另一方面就是提高現(xiàn)有會(huì)員單次購(gòu)買的客單價(jià)。這兩部分都可以提升10%，那即便不開(kāi)新店也可以以現(xiàn)有的線下門店達(dá)成20%以上的營(yíng)收增長(zhǎng)。

家家悅會(huì)員數(shù)量增長(zhǎng)情況 制圖：乾行

當(dāng)然，會(huì)員活躍度的提升還需要零售企業(yè)提供豐富、多元、有趣的活動(dòng)來(lái)刺激會(huì)員到店消費(fèi)。現(xiàn)有不少頭部商超企業(yè)開(kāi)始推行“52周MD”，根據(jù)節(jié)氣、節(jié)令和節(jié)日來(lái)進(jìn)行活動(dòng)策劃及運(yùn)營(yíng)。

活動(dòng)是吸引會(huì)員前來(lái)消費(fèi)的重要抓手，如何把相應(yīng)的信息觸達(dá)給會(huì)員也是企業(yè)必須要考量的，較好的手段就是通過(guò)企微社群或直播的方式與會(huì)員產(chǎn)生鏈接。在會(huì)員到店完成消費(fèi)后，配合相應(yīng)的會(huì)員積分獎(jiǎng)勵(lì)、優(yōu)惠促銷提醒等，為下次入店做好鋪墊。

在提升客單價(jià)方面，一是可以通過(guò)更多商品的出售來(lái)達(dá)成GMV的提升，二是可以通過(guò)引導(dǎo)會(huì)員進(jìn)行更多高毛利商品的消費(fèi)從而帶動(dòng)整體盈利能力的提升。

比較傳統(tǒng)的做法是通過(guò)優(yōu)惠券的設(shè)置來(lái)吸引會(huì)員關(guān)注停留，但更有效的方法是通過(guò)場(chǎng)景的搭建，使商品之間形成關(guān)聯(lián)銷售。比如海鮮區(qū)除了海鮮產(chǎn)品的陳列外，還可以增加一組貨架進(jìn)行十三香醬料包的陳列售賣。

問(wèn)題三，如何進(jìn)行自有品牌商品的精準(zhǔn)開(kāi)發(fā)與銷售。

從年報(bào)信息中可以看到，家家悅現(xiàn)有“榮光”植物食用油、“品品香”大米、“悅天然”調(diào)味品、“麥香苑”面包坊、“半月灣”廚房用品、“簡(jiǎn)單生活”休閑零食、“佳飛悅”服飾等自有品牌商品，自有品牌占整體營(yíng)收的13.36%。

圖：自有品牌

同比國(guó)際零售商的自有品牌銷售額占比，還有較大的提升空間。

圖：美國(guó)/歐洲零售商自有品牌銷售占比

要想在自有品牌上有所建樹(shù)，最重要的一點(diǎn)是零售商要把自有品牌當(dāng)作是商品品牌進(jìn)行打造，賦予該品牌自身的產(chǎn)品定位，類似Costco的Kirkland，山姆的Member’s Mark等。

自有品牌背后的邏輯是零售企業(yè)借助渠道優(yōu)勢(shì)來(lái)收割品牌商攫取的品牌利潤(rùn)，從而讓渡部分利潤(rùn)給到消費(fèi)者，使自有品牌商品的性價(jià)比遠(yuǎn)高于品牌商品。

它的成功依賴于零售商超對(duì)用戶的深刻洞察，以及對(duì)供應(yīng)鏈上游的強(qiáng)管控能力，從而可以迅速組織資源提供用戶想要的商品。

不斷開(kāi)好店、運(yùn)營(yíng)好用戶、提供優(yōu)質(zhì)的自有商品，除了這三點(diǎn)外，還需要考慮的是“企二代”問(wèn)題——接班人的選擇，它關(guān)乎到企業(yè)能否順利穿越創(chuàng)始人周期。

創(chuàng)始人王培桓先生和傅元惠女士都已經(jīng)67歲，他們?yōu)樽鞯钠笠淮鷦?chuàng)業(yè)者，將企業(yè)從無(wú)到有地創(chuàng)造出來(lái)，目前仍然站在一線為帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)服務(wù)用戶。

而他們的接班人，也就是“企二代”能否作為優(yōu)秀的守業(yè)者，順利完成兩代銜接。這需要有效的組織變革，才有可能在一代的基礎(chǔ)上為可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造良機(jī)。

與此同時(shí)，除了做好自身內(nèi)部發(fā)展，家家悅更需要對(duì)消費(fèi)者需求變化有更好地響應(yīng)。如今，消費(fèi)者需求已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，單一業(yè)態(tài)已無(wú)法滿足不同用戶群體的消費(fèi)喜好。

在首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)陳立平教授看來(lái)，以超市為代表的零售業(yè)態(tài)將由商品銷售者轉(zhuǎn)向營(yíng)養(yǎng)平衡、健康飲食的提供者和服務(wù)者。

面對(duì)內(nèi)外部變化與挑戰(zhàn)，家家悅會(huì)如何響應(yīng)、如何變革，能否為企業(yè)打開(kāi)新的成長(zhǎng)空間？值得拭目以待。

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