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【資料圖】

文｜奇偶派，作者｜葉子，編輯｜釗

2023年開年之后，ChatGPT憑借其超乎人們固有認知的智能水平光速出圈，霸屏全網(wǎng)，得到了大量使用者們的認可，僅兩個月，月活用戶就已突破1億，成為史上用戶增長速度最快的消費級應用程序。

在太平洋的這頭，以BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭也齊聚ChatGPT的風口，快速表示已開發(fā)或有計劃開發(fā)ChatGPT相關產(chǎn)品。而A股相關產(chǎn)業(yè)鏈或擁有相應技術儲備的公司也紛紛回應，股價乘勢快速上漲。

其中，一家名為的企業(yè)，也赫然位列其中。于投資者互動平臺表示，“公司旗下Opera瀏覽器目前已接入ChatGPT，且合作奇點智源，將在年內(nèi)發(fā)布中國版類的ChatGPT產(chǎn)品”。

也得益于的表態(tài)，其股價快速拉伸，自年前的14.85元，在短短的14個交易日內(nèi)，快速拉升至了最高26.55元，漲幅高達78.79%，相較于年初總市值增加超過百億人民幣。

實際上，如果你問一位老股民他對是否有印象，那你大概率會得到一個“當然有印象”的答案，當然，這也只因的露臉頻率與其他大多數(shù)公司相比確實很高。

作為一家以頁游產(chǎn)品起家的游戲公司，在2015年上市之后，便坐上了投資并購的直升梯，其創(chuàng)始人周亞輝也被稱為“獨角獸捕手”、“亞洲灰產(chǎn)王”，在之后的新能源、元宇宙、AIGC、ChatGPT炒作中，便都能見到的身影。

而本文將通過梳理昆侖萬維當前業(yè)務板塊與過去投資案例，來研究和分析：

1、“跨界王”昆侖萬維當前發(fā)展狀況如何？

2、作為一家游戲制作公司，昆侖萬維如何成為“跨界王”的？

3、在當前投資驅(qū)動逐漸乏力的背景下，昆侖萬維的核心競爭力在哪兒？

多元化戰(zhàn)車，猶有盡時

成立于2008年，通過頁游研發(fā)與全球發(fā)行業(yè)務起家，并依靠網(wǎng)游運營研發(fā)的經(jīng)驗，逐漸布局手游業(yè)務，賺到了其第一桶金，并在2015年成功完成了在創(chuàng)業(yè)板的上市。

而在登錄創(chuàng)業(yè)板之后，更是通過其董事長周亞輝的“慧眼”與“財技”，加快了業(yè)務拓展，戰(zhàn)略性投資了多家公司，實現(xiàn)了游戲業(yè)務線之外的橫向擴張，包括但不限于社交、咨詢等業(yè)務。

2020年以來，公司開始進軍全球化市場，進一步收購了Opera、Star Group等公司，布局音頻社交、元宇宙等新興業(yè)務，不斷強化全球互聯(lián)網(wǎng)流量巨頭地位，全面提升海內(nèi)外影響力。

圖源：公司公告，西南證券整理

根據(jù)2021年年報顯示，目前公司業(yè)務主要包括信息分發(fā)平臺Opera、語音社交平臺 Star Group、休閑娛樂平臺閑徠互娛、移動游戲平臺Ark Games與科技股權投資五大業(yè)務板塊。

但在昆侖萬維的五大業(yè)務板塊中，卻也都有著各自的苦惱......

其中核心的昆侖游戲，歷經(jīng)多年成為二線游戲廠商。

圖源：官網(wǎng)

昆侖萬維作為國內(nèi)第一批頁游的制作者，成功推出了多款熱門游戲，但卻在頁游轉(zhuǎn)手游、手游精品化的兩場關鍵戰(zhàn)役中因錯誤的戰(zhàn)略選擇，而淪為“二流”游戲廠商，并逐步離開公司的核心圈層。

2012年，頁游轉(zhuǎn)手游之戰(zhàn)中，操之過急的昆侖萬維丟掉了“老本行”。

由于智能手機的普及與玩家品鑒游戲能力的提高，導致在2012年前后精品手游的受眾快速增加，也開辟出了新的藍海市場。

在第一次變革中，表現(xiàn)出了異于同業(yè)的嗅覺，快速推出了多款游戲，并且將游戲業(yè)務版圖拓展至港澳臺、東亞、東南亞等市場。

在接下來的三年間，的手機游戲出現(xiàn)了爆發(fā)式的增長，帶動了公司的發(fā)展，也直接決定了公司的成功上市。

但在轉(zhuǎn)型手游一役中，卻像“狗熊掰玉米”一般，忽視掉了頁游本身精品化的需求，以至于幾乎完全丟掉了自己賴以起家的頁游業(yè)務。2016年，公司頁游收入占比便已經(jīng)淪為個位數(shù)，而同樣以頁游起家的三七互娛，卻還能依靠著一刀999的IP，“腳踩”出海新貴米哈游，有著超10億元的營收。

而在2015年的手游精品化之戰(zhàn)中，昆侖萬維卻“畏難而退”，徹底淪為二流游戲廠商。

隨著手游用戶滲透率的不斷提升，拓展新玩家越來越難，移動互聯(lián)網(wǎng)游戲也逐漸成為了存量用戶市場的競爭，也對游戲精品化提出了更高的要求。

但精品化并非一句口號，對于游戲廠商來說，研發(fā)周期與研發(fā)投入都將會提高。而那些研運一體的大型游戲廠商們，便在此次戰(zhàn)役中快速“攻城略地”，從其他游戲廠商手中搶奪來了海量玩家。

最初，也在著力發(fā)展自研游戲，但在2014至2016年之間，其自研游戲的推廣情況并不理想。同時，伴隨著游戲行業(yè)入局者眾，出眾者寡情況的出現(xiàn)，游戲發(fā)行商的利潤也陷入了瘋狂內(nèi)卷的過程中。

于是，在這行業(yè)低谷期，便選擇了“知難而退”，降低了研發(fā)支出，而隨著而來的，便是游戲營收的大縮水。2020年游戲的營收卻相較于2016年縮水了近4層。

自此，游戲業(yè)務便逐步淡出昆侖萬維的業(yè)務核心圈層，自研游戲也只得交給互聯(lián)網(wǎng)巨頭宣發(fā)、運營，昆侖也逐漸淪為二流游戲廠商。

在自研、代理游戲業(yè)務之外，還擁有一個休閑娛樂平臺——閑徠互娛，而其也是創(chuàng)始人周亞輝“投資慧眼”的重要體現(xiàn)之一。

2016年年底，聯(lián)合出資20億，收購了成立一款不足一年的游戲平臺，并將其打造成了國內(nèi)最有實力的棋牌游戲平臺之一。

相較于其他棋牌游戲，閑徠互娛最大的優(yōu)勢便是本地化的成功——對于喜歡打麻將的人來說，每個地區(qū)甚至每個城市的麻將玩法都有所不同，而閑徠成功地將其精細化，貼合了所有人群的需求，獲得了大量的玩家。同時，閑徠也以3-6線城鎮(zhèn)用戶為主要客戶，抓住了被大廠“遺忘”的小鎮(zhèn)玩家。

此外，閑徠互娛還開創(chuàng)了房卡模式，使得用戶可以自由選擇游玩的對象。這種消耗房卡模式的娛樂途徑，一方面將線下娛樂線上化，帶動低消費用戶的參與，另一方面每局消耗房卡也給對應的游戲增加了穩(wěn)定的收入，不會產(chǎn)生強迫充值、逼氪等負面反饋，成為了穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源。

但在閑徠互娛持續(xù)為帶來收入的同時，其房卡的玩法也導致外界屢次質(zhì)疑。

此外，在閑徠互娛的收購中，也將周亞輝推上了風口浪尖，其使用不足8億元的成本，從上市公司中套現(xiàn)逾20億元，還被證監(jiān)會問詢“是否存在利益輸送”的問題。

其次，昆侖萬維收購接盤的Opera，也逐漸失去了收購之初的強勁增長。

Opera成立于1995年，憑借其首創(chuàng)的標簽式瀏覽、快速撥號、鼠標手勢等多種標志性瀏覽器功能與快速、小巧及高兼容性的特點、再加上入局較早的原因，在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展早期的市占率還是很不錯的，但由于互聯(lián)網(wǎng)“強者通吃”的效應，也逐步被排擠至市場邊緣。

而此時，因監(jiān)管原因而失去了Grindr而導致海外社交業(yè)務缺失的也在尋求新的業(yè)務方向，Opera便于2016年“賣身”于，成為的海外信息分發(fā)平臺。

在成為昆侖系的海外分發(fā)平臺后，Opera確實有不錯的表現(xiàn)，2021年，Opera的搜索業(yè)務實現(xiàn)營收1.22億美元，同比增長45.2%，廣告業(yè)務實現(xiàn)營收1.24億美元，同比增長72.2%，二者占總營收的90%以上，成為Opera的主要收入來源。另外，搜索與廣告業(yè)務從2017年開始也保持了持續(xù)增長的勢頭。

同時，Opera在被昆侖收購時，還擁有極高的非洲市占率，作為互聯(lián)網(wǎng)滲透率最低的大洲，非洲被瀏覽器平臺廠商們看作“最后的金礦”，也是昆侖萬維想要大顯身手的一大戰(zhàn)略方向。

但是，伴隨著Chrome的進入與智能設備的發(fā)展，Opera曾經(jīng)的優(yōu)勢正在快速消逝，逐漸顯出頹勢，市占率也在快速下降，似乎已經(jīng)“泯然眾人”，只能留存下小部分的忠實用戶。

而目前，Opera旗下最有價值的業(yè)務是opay，周亞輝曾在2019年推動opay融資10億元，想要將其打造成非洲支付寶，但在燒錢結(jié)束后，眾多業(yè)務線紛紛折戟，有價值的只有opay的支付業(yè)務存留，但Opera只擁有opay將將超過10%的股權，可以說就算opay成功，那也是周亞輝的成功，和與二級市場的投資人們，其實并無多大關聯(lián)。

所以說，遇到的Opera，并未迎來電影中扭轉(zhuǎn)乾坤、絕境翻身的情節(jié)，而是扮演了一個營收逐漸穩(wěn)定的副業(yè)務線的角色；而收購Opera的，也并未從其身上獲得更多的收益，反而背上了極高的商譽。

而近年來，昆侖萬維在海外的社交布局有所斬獲。其中，StarMaker引領K歌社交潮流，有些海外音頻王者初現(xiàn)的味道。

在2020年處置掉Grinder業(yè)務后，2021年收購的Star group逐漸成為社交業(yè)務的主要收入來源，也表現(xiàn)出了極強的吸粉能力，是旗下最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)之一。

Star Group主打產(chǎn)品StarMaker是海外音頻社交平臺龍頭，作為專注于音樂的技術驅(qū)動型媒體公司，同樣也是中國互動娛樂出海TOP3的公司，其以在線K歌為主要抓手，切入語音聊天室、直播、休閑游戲等在線娛樂場景。

同時，StarMaker還通過引入家族運營體系，使得用戶在平臺內(nèi)形成非常緊密的社群關系，提升了平臺粘性和用戶歸屬感，提高了拉新效率和用戶留存率，有效降低獲客成本。

此外，StarMaker也采用了與閑徠互娛一樣的極致本地化打法。

以印度市場為例，其受到了大量寶萊塢文化的影響，對音樂有著極大的興趣。而同時，又因為種姓制度存在的原因，不同種姓人互相不愿意多接觸，家族抱團意識極強。

而對于這樣市場，StarMaker管理層多次前往印度，深入了解當?shù)匚幕⑨槍τ《饶媳笔袌鍪喾N語言，都做了精細化的改良和適配。而正是靠著這樣極致的本地化，StarMaker近期一直保持在印度音頻版的第一，而在海外的其他國家，StarMaker也保持著極強的用戶粘性，是國內(nèi)社交APP出海的范例之一。

StarMaker全球排名一覽（Iphone音樂類APP暢銷榜） 圖源：七麥數(shù)據(jù)，西南證券整理

但是作為一個K歌軟件，StarMaker的天花板似乎并沒有多高，在走出亞洲后，其他各大洲的用戶熱情明顯下降，同時競爭也在逐漸加劇，StarMaker的未來能否一帆風順？這還得交給時間來證明。

順風順水投資路斷，核心競爭力在何方？

從昆侖萬維過去的“蹭熱點”與“跨界投資”歷史來看，其實，它并非是無由頭的硬蹭，反而展現(xiàn)出了驚人的挖掘獨角獸能力。

首先，昆侖萬維在全球最大的同志交友網(wǎng)站Grindr的交易中，就豪賺超30億元。

Grindr是全球最大的同志社交APP，在196個國家擁有超過2700萬的注冊用戶，而其中超過30%以上用戶為美國用戶。

據(jù)世界公認數(shù)據(jù)，同志人群占總?cè)丝诘?%左右，據(jù)此推算國內(nèi)這一群體的數(shù)量已達到7000萬。另外同志市場投資咨詢公司LGBT Capital也曾統(tǒng)計，中國的LGBT市場達到了3000億美元。

另據(jù)西蒙斯市場研究局數(shù)據(jù)顯示，同志者擁有度假屋、家庭影院和電腦等電子設備的可能性分別是異性戀的2倍、5.9倍和8倍。

同志市場的價值就像一座未被開發(fā)的金礦一般，但這座金礦往往因為普世價值觀而不被主流社會理解。

而卻顯示出了不同常人的投資眼光，2016年到2017年，先后以9300萬美元、1.52億美元入股到收購Grindr，目前昆侖集團持有Grindr100%的股權。

但在2019年，因Grindr美國用戶占比過多，處于一些考慮，美國對Grindr 的股東與運營主體進行了嚴格的限制，并簽署了相關協(xié)議，美國對與其關聯(lián)方的人員提出了極為嚴格的限制，并要求在2020年6月30日之前，向一個或多個主體出售其持有的Grindr的100%的股權。

在海外政策大棒之下，也只得在2020年內(nèi)完成了Grindr的交易事項，雖然被迫離開這塊金礦。周亞輝或許有著無數(shù)的無奈與不甘，但Grindr的投資收益卻是實打?qū)嵉耐顿Y收入，此次收購也成為了周亞輝的投資神作之一。

而在Grindr之前，昆侖萬維還有著映客和趣店的成功投資案例。

2016年1月，向映客投資6800萬元，獲得映客18%的股權，之后，分別在2016年9月與2017年9月減持，獲得了2.1億元與6.139億元的投資收入。

直白地說，便是通過6800萬元的投資與兩年時間，取得了超8億元的收入。

而在對趣店的投資中，的收益更是巨大。自2015年開始，兩年向趣店注資三次，讓在趣店上市之前的股權比例達到了19.7%，位列第二大股東。

而在趣店上市當日，也成為了當時市值最大的互金中概股。按上市當天計算，在對趣店的兩年投資中，獲得了超過120億元的回報，并在之后屢次減持，讓趣店成為了的減持“現(xiàn)金?！?。

在以上三例成功投資之外，還有對如涵、達達、一畝田、快看漫畫等明星公司的投資，也都讓賺的盆滿缽滿，而這，或許才是支撐“蹭熱點”的根本原因。

但屢次的成功，與其說是的投資眼光，不如說是其創(chuàng)始人周亞輝慧眼識珠的能力，而在其帶領之下，也將他個人鮮明的特點，深深地注入了這家企業(yè)中，成為了公司丟不掉，抹不開的基因。

但這些成功的投資，多集中于2020年之前，集中于那個初創(chuàng)公司與投資人飛速狂奔的時候。

同時，回顧周亞輝的投資之旅，我們可以發(fā)現(xiàn)，他很擅長尋找“從0到1”的機會，但也從沒有做出“從1到100”的成功案例，或許，這便是周亞輝的個人特點吧。

而立足當下，在這個經(jīng)濟放緩、初創(chuàng)企業(yè)投資機會難尋的時代，“從0到1”的機會越來越少，而“從1到100”的能力更加重要，這就要求公司應該擁有更強的核心競爭力，方能在內(nèi)卷之中存活下來，而這，或許也正是昆侖萬維最缺失的地方。

寫在最后

喜歡跨界的周亞輝，帶領從頁游市場成功殺出，最終登錄創(chuàng)業(yè)板。

玩轉(zhuǎn)資本的周亞輝，在一級投資市場中屢次成功，為帶來了高速增長的第二春。

不過，在資本市場長袖善舞的跨界捕手周亞輝，也給昆侖萬維留下了難以解決的發(fā)展難題：什么是核心競爭力？怎樣獲得一項穩(wěn)定可靠的、可持續(xù)獲取現(xiàn)金流的業(yè)務？

在將“從0到1”做到極致后，如何找到長期支撐公司發(fā)展的業(yè)務道路從“1到100”，這或許才是擺在面前最大的難題。

參考資料：

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