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開放加盟?海倫司難成中國“格林王”|天天精選
2023-06-09 17:51:20來源: 鈦媒體APP

圖片來源@視覺中國


(資料圖)

文 | 消費(fèi)最前線,作者丨古月

繼喜茶、樂樂茶、虎頭局等品牌開放加盟后,又一行業(yè)頭部品牌正式“投”入加盟商的懷抱。

近日,小酒館在其官方微信發(fā)布了“嗨啤合伙人計劃”,稱合伙人門店由統(tǒng)一管理,只要在中國大陸、中國香港、越南、新加坡、日本、泰國、馬來西亞等地區(qū)開店均可提交申請。而這意味著由全直營進(jìn)一步向加盟模式轉(zhuǎn)變,徐炳忠終究還是向現(xiàn)實(shí)放低了姿態(tài)。

徐炳忠對直營“情有獨(dú)鐘”。在招股書中稱,通過直營酒館運(yùn)營,能對產(chǎn)品、運(yùn)營、服務(wù)、供應(yīng)鏈及人才培養(yǎng)有更強(qiáng)的控制和監(jiān)督,有效提升酒館的經(jīng)營效率和盈利能力,實(shí)現(xiàn)快速、高質(zhì)量的擴(kuò)張。也正是在標(biāo)準(zhǔn)化的直營模式助推下,2018年以來門店數(shù)量保持著高速增長,很快便成為小酒館市場的龍頭企業(yè)。

在徐炳忠對直營模式的堅持之下,其實(shí)潛藏著的是對酒館連鎖化發(fā)展的野心,在國內(nèi)酒館行業(yè)集中度較低的情況,連鎖品牌的壯大或?qū)⒏淖儺?dāng)前極度分散的狀態(tài),收割更多的市場。

加盟,只能解眼前之憂。

熬過疫情,未必是春天

2022年的財報,充分暴露了極速擴(kuò)張后的隱患,也讓這一中國“小酒館第一股”頭上的光環(huán)漸漸消散。

財報顯示,2022年,收入為15.59億元,同比減少15.05%,年內(nèi)虧損高達(dá)16.01億元,2021年同期為2.3億元,調(diào)整后的凈利潤直接從2021年的1.11億元,變?yōu)閮籼潛p2.45億元,近乎虧掉了前4年凈利潤之和的88%。為了減少虧損,只能選擇閉店,2022年關(guān)閉了194家酒館,約為2021年關(guān)閉門店數(shù)的9.24倍,平均每周有3-4家門店關(guān)閉。

疫情毫無疑問是首因,受不定時封控的影響,去年僅有1/4的門店正常營業(yè),即使是營業(yè)了,門店營收也明顯下滑。根據(jù)財報,單個直營酒館日均銷售額由2020年的1.09萬元,降至2022年上半年的7200元。

好在如今消費(fèi)復(fù)蘇,線下娛樂活動重新活躍,這使得的境遇有所改善。最直觀的就是店面日均銷售額,2023年第一季度,單個酒館的日均營業(yè)額約為9000元,較2022年第一季度增長21%,已經(jīng)接近2021年的9200元。但是,少了疫情的壓力,真的能從虧損的泥淖走出、重新恢復(fù)高速增長嗎?

樂觀之下,隱憂眾多。

其一,門店數(shù)量的下滑還能支持營收的高速增長嗎?翻看2018年至2021年業(yè)績,在門店規(guī)??焖贁U(kuò)大的時間里,公司營收從1.15億元增長至18.36億元,年均復(fù)合增長率高達(dá)151.9%。而經(jīng)歷了去年的大規(guī)模閉店,離當(dāng)初徐炳忠定下的2200家的目標(biāo)越來越遠(yuǎn),截至3月19日,公司的酒館數(shù)量為749家,數(shù)量仍在進(jìn)一步下滑。

其二,在重投入模式經(jīng)營成本極高的情況下,單店銷售收入能否穩(wěn)定地增長,以攤薄成本?對而言,放棄大規(guī)模擴(kuò)張,選擇精耕細(xì)作,最大化挖掘單店的收益空間,或許是最有效的方法,可是此時開放加盟,為的精細(xì)化運(yùn)營增添了風(fēng)險。一旦開放加盟,加盟門店縱使是標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作,也未必能保證銷售與直營店同等。

去年其實(shí)已經(jīng)嘗試選出一批門店轉(zhuǎn)向加盟,即以特許合作的方式開店,截至2023年3月19日,有126家特許合作酒館。而2022年,這些“加盟店”為公司帶來了0.11億元的收入,營收占比只有0.7%。

拋開自身經(jīng)營,處在當(dāng)下消費(fèi)復(fù)蘇的大環(huán)境下,卻未必能吃到消費(fèi)復(fù)蘇的紅利?;诋?dāng)前的消費(fèi)現(xiàn)象,一種新型的“消費(fèi)降級”正在成為消費(fèi)復(fù)蘇的主流,簡單來講,就是既要品質(zhì)又要平價的“高性價比”。而的性價比停留在低價的層面,以低價換流量,這可能會抑制消費(fèi)者復(fù)購,進(jìn)而影響門店的營收增長。

如果營收沒有想象力,又如何勸說加盟商?

在下沉市場“搶奪”加盟商

直營還是加盟?對餐飲品牌尤其是在新消費(fèi)熱潮中涌現(xiàn)的新晉品牌而言,是一個兩難的選擇。選擇直營,必然要承擔(dān)大規(guī)模擴(kuò)張帶來的成本壓力,選擇加盟,則要面對品控不力可能給品牌帶來的損害。

不過對而言,當(dāng)前開放加盟的影響利大于弊。

去年龐大的虧損加劇了的財務(wù)壓力,使其很難在今年年末完成2200家門店的目標(biāo),而通過加盟制,由加盟商承擔(dān)前期投入和運(yùn)營成本,只需做好標(biāo)準(zhǔn)化工作,如此擴(kuò)張的速度將更快。而且,不單單想成為小酒館品牌,它已經(jīng)在自營酒水的品牌和供應(yīng)鏈深入探索,成本壓力得到緩解,公司才能有更多的資金和精力去做。

根據(jù)官網(wǎng)信息,目前開放了3種門店類型供加盟,分別為80-120平米、180-200平米和240-260平米。

以180-200平米的店型為例,合伙人需要繳納的裝修裝飾費(fèi)、設(shè)備及桌椅費(fèi)、保證金和品牌合作費(fèi)總共在100萬元左右。在門店毛利(門店收入扣減產(chǎn)品成本)達(dá)到一定水平之前,品牌公司會將門店毛利100%返還給合伙人。只有當(dāng)門店毛利超過一定水平時,品牌公司才會對超出的部分進(jìn)行分成。

其實(shí)在全面開放加盟之前,海倫司就已通過以特許合作的方式變相地實(shí)行加盟制。年報提及,要“集中力量并通過特許經(jīng)營的合作模式調(diào)動社會優(yōu)質(zhì)資源,共同發(fā)展受影響更小的潛力市場”。所謂的“受影響更小的潛力市場”,指的自然是三線及以下的下沉市場,而這和其他新消費(fèi)品牌的選擇不謀而合。

如喜茶在2022年11月對外宣布在一線城市收縮高端大店,轉(zhuǎn)而將精力放到了四川自貢、湖北十堰、江蘇連云港這類三線及以下城市的拓展上;瑞幸咖啡提出“帶店加盟”策略,覆蓋了21個省和2個自治區(qū)的241個城市,大部分也位于三線及以下城市。

餐飲品牌集體往下沉市場進(jìn)攻,這導(dǎo)致下沉市場上可以加盟的品牌眾多,或者說到了一種“泛濫”的程度。

根據(jù)中國餐飲行業(yè)加盟白皮書顯示,2018-2022年我國餐飲連鎖化率持續(xù)走高,從2018年的12%增長至2022年的19%,在餐飲連鎖門店地域分布中,一線、新一線、二線城市的門店數(shù)分布比例整體略有收縮的趨勢,三線、四線、五線城市的連鎖門店分布提升顯著,5年間,連鎖門店在三線和四線城市的分布分別提升了約1個百分點(diǎn)。

加盟品牌爆發(fā)式增多,加盟商卻有些不夠用了。在這種情況下,本來開放加盟的時間就相對較晚,而且相比其他品牌,的投入成本偏高,主打性價比的標(biāo)簽又讓加盟商無法靠酒水提高營業(yè)利潤,這讓其在爭搶加盟商的競爭中并不占優(yōu)勢。

,中國的“格林王”?

以低價換流量,的打法,使得很多年輕人把其稱為“酒吧界的蜜雪冰城”,或是“酒吧界的拼多多”。如今開放加盟,擴(kuò)張的事交給加盟商,同樣可以像蜜雪冰城一樣去賺加盟商的錢,這和早前公司將供應(yīng)鏈做大做強(qiáng)、賣酒賺錢的計劃一致,但是,想成為的不是蜜雪冰城,而是格林王。

作為英國最大的酒吧零售商和釀酒商,格林王經(jīng)營著2730家酒吧、餐館和酒店生意,擁有200多年的歷史。2019年,長江實(shí)業(yè)集團(tuán)發(fā)布公告稱,該公司的間接全資附屬公司 CK Noble(UK) Limited以27億英鎊(約252億港元)收購格林王全部已發(fā)行股本及將予發(fā)行股本。

格林王的獨(dú)特之處在于其酒吧、餐廳和酒店地處黃金地段,而格林王擁有大部分的永久業(yè)權(quán)或長期租賃權(quán),這是李嘉誠斥巨資購買格林王的主要原因。當(dāng)然不單單是地產(chǎn)價值,格林王的商業(yè)模式極富代表性,其三大收入來源—自營性門店,租賃、出租和授權(quán)式的酒館,釀酒廠—對應(yīng)的三種業(yè)務(wù)相互配合、相互支撐,形成了一種既穩(wěn)定且靈活的模式。

簡單來講,公司從租賃、出租或授權(quán)再加上釀酒廠獲得收益,去擴(kuò)張自營性酒吧、餐廳,自營或特許經(jīng)營性酒吧數(shù)量增多,則帶動釀酒廠的產(chǎn)品銷量。關(guān)鍵的是,格林王可以根據(jù)市場情況,調(diào)整自營和非自營的比例,行情好時,偏向靠自營性門店賺錢,行情不好時,偏向靠授權(quán)或出租賺錢。

租賃和特許經(jīng)營式酒館對于格林王的營收貢獻(xiàn)并不高,但是憑借著不到10%的收入占比,它卻貢獻(xiàn)了22.5%的營業(yè)利潤。而去年年中,開始向特許經(jīng)營轉(zhuǎn)型,放棄了一些短期之內(nèi)扶持不上來的門店,做了閉店處理,選擇另一批門店,也把它們換成了特許合作模式。

從這兩年的動作來看,它的一個方向是擴(kuò)展品類,如第一家“越大排檔”,主打燒烤,而另一個方向則是把自有產(chǎn)品的優(yōu)勢放大,試圖從酒館品牌向酒水品牌擴(kuò)展。這和格林王依托自家釀酒廠經(jīng)營酒吧的思路是類似的,只是,想成為“格林王”的路途還太遙遠(yuǎn)。

相比格林王,通過性價比構(gòu)建的行業(yè)壁壘太過薄弱。一是缺乏王牌產(chǎn)品;無論是釀酒廠還是酒吧、餐廳,作為核心產(chǎn)品的酒,至關(guān)重要,而格林王的王牌產(chǎn)品“斑點(diǎn)老母雞”艾爾啤酒,向來是英國以及英格蘭地區(qū)最暢銷的艾爾啤酒。的酒確實(shí)便宜,奶啤、果啤也頗受歡迎,可并非獨(dú)一無二,吸引不了消費(fèi)者。

再者,的自有產(chǎn)品采取的是代工模式,其本身沒有釀酒廠,想要打造一個酒水品牌很難。

二是,缺乏充足的資金;憑借地產(chǎn)或授權(quán),格林王很容易積累資金,用以開店擴(kuò)張,而恰恰因?yàn)檫^度擴(kuò)張讓自己陷入了虧損陷阱。開放加盟,或許能給其帶來一筆加盟費(fèi),可僅靠加盟費(fèi)很難持續(xù)性獲得資金,更核心的還是靠提高門店營收或自有產(chǎn)品供應(yīng)來實(shí)現(xiàn)增長。

在國內(nèi)酒吧賽道上,的社交故事也沒有原本受歡迎了,以社交為賣點(diǎn)的酒館也接二連三地出現(xiàn),跟搶奪年輕人的生意。

在英國,滲透生活的酒吧文化醞釀了英國高度成熟和集中的酒吧行業(yè),我國距此還較遠(yuǎn),作為近幾年崛起最快、最大的連鎖品牌,其連鎖化發(fā)展的野心固然可嘉,但終究得腳踏實(shí)地,循序漸進(jìn)。

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