做和自己稟賦相匹配的事。

作者 | GLOBAL READY

「太用力走不遠(yuǎn)?！?/p>

(資料圖片)

全程聽完 2 個小時的陽萌專訪，我腦袋里突然冒出這句話。

屏幕里的陽萌和網(wǎng)上為數(shù)不多的視頻里一樣，內(nèi)向、害羞。糊糊的畫框里，陽萌時不時抓抓頭，「別叫我陽萌總，叫我陽萌就好?！?/p>

陽萌身上有種不同于其他創(chuàng)業(yè)者的氣質(zhì)，不善言辭，思維也常常跳脫出商業(yè)視角之外。

整場訪談里，最高頻出現(xiàn)的詞匯是「自洽」?！竸?chuàng)業(yè)就像開寶盒，你要找到屬于你自己的寶盒」、「不論是選市場還是做產(chǎn)品，都要找到最適合自己的路徑」，陽萌風(fēng)輕云淡地說道。

和之前看過的勵志雞湯語錄不同，「走出舒適區(qū)」這類論調(diào)在陽萌身上明顯不搭。當(dāng)然，陽萌也嘗試開過不屬于自己的寶盒?！刚f起來都是淚」之后，最終還是收斂回最真實(shí)的自己。

商業(yè)世界內(nèi)，懂得取舍、專注品質(zhì)或許是陽萌能走到今天的原因；但商業(yè)世界外，如何把創(chuàng)始人本身的性格內(nèi)核更好地融進(jìn)周遭環(huán)境里，其實(shí)更多是自己的選擇。

與陽萌的完整訪談?wù)埓蠹壹尤?GLOBAL READY 社區(qū)觀看，但我們也整理了一些筆記，希望大家能有所收獲。以下，enjoy~

（PS：GLOBAL READY 第二季招募已經(jīng)開始啦！想要近距離和更多大佬取經(jīng)、對全球化創(chuàng)業(yè)感興趣的小伙伴請移步文末，掃描二維碼咨詢~）

Q1：

怎么判斷自己的

賽道和產(chǎn)品是正確的？

「做和自己稟賦相匹配的事」

我們當(dāng)時其實(shí)是從做電商 SaaS 起步的，做 drop shipping?，F(xiàn)在大家可能不知道 drop shipping，其實(shí)就是寫一個軟件幫商家賣貨。但我自己是沒有貨的，只是通過軟件讓別人下單，再把訂單傳給商家，商家再發(fā)貨。當(dāng)時我們一天能賣幾百單，就覺得這個事兒挺簡單的，寫好軟件就能躺著賺錢。

但隨之而來一個問題是，除非用戶退貨，否則我們是看不到產(chǎn)品實(shí)物的。

這時我才覺得，這個事兒不太行。也是從那時候起，我開始意識到，我還是想做一個真正的、品質(zhì)過硬的好產(chǎn)品。可能是 DNA 動了吧，我始終覺得如果產(chǎn)品不好的話，我是沒有信心拿出來賣的。

其實(shí)在市場機(jī)會面前，成功有很多種路徑。我的性格和稟賦是做好產(chǎn)品，別人可能更擅長渠道、營銷，每個人都有不一樣的選擇。

怎樣判斷自己適合什么路徑呢？我有個挺準(zhǔn)確的測試方法：問問自己究竟是希望把東西賣的更貴還是更便宜。這個有點(diǎn)像是出門之后決定往左走還是往右走，能夠解答今后的很多問題。

就像天貓和拼多多，拼多多肯定是希望賣得便宜，但天貓可能是不同的邏輯。最后這個邏輯能不能和你自己的稟賦匯合，達(dá)成自洽，是你自己需要探索的。

一個創(chuàng)業(yè)機(jī)會就像一個寶箱，

它會選擇和它最匹配的創(chuàng)業(yè)者

我覺得很有意思：一個創(chuàng)業(yè)機(jī)會就像是一個寶箱，它會選擇最和它匹配的創(chuàng)業(yè)者。如果你今天碰到一個機(jī)會，但你的性格和這個機(jī)會的稟賦完全不匹配的時候，你是無論如何都做不起來的。

對于這一點(diǎn)，有太多的例子可以說明。像滴滴，極客公園之前寫過：它遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是最早一批做網(wǎng)約車的，不是融資最多的，不是技術(shù)最強(qiáng)的，也不是產(chǎn)品最好的。

但它是膽子最大的。

有些賽道會選擇一個渠道型的選手，而有些賽道則會選擇一個產(chǎn)品型的選手。每個賽道背后的邏輯是不一樣的，你需要弄清楚這個賽道中的關(guān)鍵要素是什么。甚至安克如果換一個人做，即使再早做兩年，也還是沒法做下去。

并且，賽道中的核心因素也是在不斷變化的。亞馬遜在過去對初期品牌還是比較友好的，但現(xiàn)在情況變了。你要如何順勢，重塑新的平衡？

你可以通過產(chǎn)品、價格、營銷、渠道四個象限，畫出你的能力模型。今天在亞馬遜做品牌不容易，換句話說就是你的渠道不強(qiáng)的話，可以把產(chǎn)品和營銷做出很強(qiáng)的差異化；營銷不強(qiáng)的話，可以把價格的分?jǐn)?shù)提高。

這幾個象限是動態(tài)平衡的。順應(yīng)態(tài)勢，把自己的稟賦和賽道的稟賦匹配上，能夠事半功倍。

價格 VS 品質(zhì)，

魚和熊掌不可兼得

決定要做產(chǎn)品之后，接下來要思考的就是用戶畫像和定位。我當(dāng)時的思路就是，專攻愿意為品質(zhì)支付溢價的 iPhone 用戶。

主要的考慮在于，我不希望用收入水平、社會某個階層等等標(biāo)簽來框定這個人群。直接從需求出發(fā)，其實(shí)比描述這個人群是什么樣，再根據(jù)他的特質(zhì)來定義產(chǎn)品要快很多。

有了用戶畫像之后，隨之而來的一個問題是，怎樣在保證高品質(zhì)的情況下讓價格也有吸引力。說實(shí)話，這個問題我至今沒有解決，但我認(rèn)為安克已經(jīng)做到了能力范圍之內(nèi)的最優(yōu)。

首先，我們進(jìn)入市場其實(shí)是比較早的，具有一定的先發(fā)優(yōu)勢。那個時候說，我們質(zhì)量非常好，同時價格是別人的一半，那用戶肯定愿意購買。但如果有人能做到和安克同樣的品質(zhì)，同時讓價格是安克的一半，那就不太可能了。退一步說，質(zhì)量能和安克比肩，價格是安克的 3/4，那用戶可能就會想，我可能還是買安克比較安全。

歸根結(jié)底，質(zhì)量和價格無法兩全。甚至到今天，別人的售價就是安克的成本價。

做生意很多時候就是 trade-off（權(quán)衡），你在最重視的象限里做到極致，再去考慮其他象限。產(chǎn)品之外，其他象限也可以復(fù)用這個策略。

Q2：

擴(kuò)充品類、開新渠道

的最好時機(jī)是什么？

高端的產(chǎn)品策略，

往往采用最樸實(shí)的衡量標(biāo)準(zhǔn)

Kickstarter 上過百萬的眾籌 80% 都是中國團(tuán)隊(duì)，但最終都沒有做下去。很多人覺得是沒有持續(xù)做好用戶洞察，品牌特性持續(xù)不下去。

問題不在于用戶洞察，更不在于品牌。

既然能拿到百萬眾籌，說明肯定已經(jīng)踩中了一些痛點(diǎn)。問題核心還是產(chǎn)品不過硬。產(chǎn)品不過硬，庫存賣不出去，死了；產(chǎn)品不過硬，硬去投營銷，死了；產(chǎn)品不過硬，還要擴(kuò)團(tuán)隊(duì)，死了......

了解產(chǎn)品到底行不行有一個方法，就是去看 NPS（net promoter score），其實(shí)就是用戶給你的打分。NPS 是個非常簡單但非常深刻的指標(biāo)。統(tǒng)計 100 個用戶中有多少打 9 分、10 分（% of promoters），多少用戶打 0-6 分（% of detractors），

NPS = % of Promoters – % of Detractors

當(dāng) NPS > 50，放心大膽去鋪營銷和渠道；但 NPS 只有 10 幾分 20 幾分時，還去硬鋪就很容易死。

再牛的產(chǎn)品經(jīng)理，即使很重視 VOC（voice of customers）也難免會有主觀偏差。而 NPS 是一個比較客觀，不容易出錯的東西?；氐竭@一點(diǎn)上，堅(jiān)持原則不要沖動，就比較容易活下去。

順應(yīng)社會和時代，

決定品類擴(kuò)張或收斂

安克在最初的產(chǎn)品線取得一些進(jìn)展之后，我們開始考慮拓寬產(chǎn)品矩陣。很多朋友都問過我，說你們做其他品類似乎也做得很好，到底是怎么思考的？我其實(shí)想說，我們也交了很多學(xué)費(fèi)，踩了很多坑。能在今天把多個品類持續(xù)做好的公司其實(shí)很少，大部分都是 1、2 個賺錢的王牌品類在養(yǎng)著其他品類。很遺憾，我們今天也處于這類公司里的行列。

有朋友和我交流，說他去年賺錢的品類賺了 13 億，虧錢的品類虧了 10 億，一年凈賺只有 3 億。我說我們也差不多，哈哈。

其實(shí)，沒有一家公司能夠做到不賠錢擴(kuò)展新品類的。這一點(diǎn)引發(fā)我一個很有趣的思考：中國公司都往大里發(fā)展，做好 a 品類做 b 品類，做完 b 品類又去做 c 品類。而日本公司和美國公司，都非常聚焦，很少輕易擴(kuò)展品類。

從深層角度講，這個問題其實(shí)可以引導(dǎo)我們思考這個時代和這個社會給人的先驗(yàn)概率究竟是什么。

過去的 30 年，中國給人的感覺是水大魚大，做什么都能成。在中國的一些體驗(yàn)放到其他國家，簡直是天方夜譚。

早些時候，中國人相信我今天辭掉工作，馬上就能找到新工作，明年的工資一定比今年高。但在日本和美國，完全不成立。我 2005 年進(jìn)入 Google 工作，連續(xù)兩年升職，每次升職漲薪 15% - 20%。第三年沒升職，老板給說我加薪三個點(diǎn)，我成為當(dāng)年組里加薪幅度最高的人。

所以，大家可以理解在過去中國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，每個人都覺得我可以做更多事、賺更多錢。

這種讓人熱血沸騰的加速在 50 年前的美國也出現(xiàn)過。

通用電氣（GE）前董事長 & CEO Jack Welch 接手通用電氣之前，公司的業(yè)務(wù)線已經(jīng)延展到近乎冗余的程度。從核反應(yīng)堆到電熨斗，什么業(yè)務(wù)都有，什么業(yè)務(wù)都賺錢。

其實(shí)說白了，基本上在伊朗石油危機(jī)之前，美國高速發(fā)展的 20、30 年間，做什么東西都是賺錢的。遭遇石油危機(jī)后，美國經(jīng)濟(jì)增速一下子就降下來了，大量公司也因?yàn)橹暗臒o序投資而破產(chǎn)。

接下來，董事會制度隨之出現(xiàn)，目的就是為了對沖掉老板「頭腦一熱」做出的沖動決定。因此在過去的 20、30 年，我們會看到美國公司出現(xiàn)很多聚焦的行為。有點(diǎn)類似生物進(jìn)化出現(xiàn)的必然階段，高歌猛進(jìn)一段時間過后，事物必然會走向收斂。目前中國也開始進(jìn)入這樣的階段。具體到品類問題，很多公司慢慢地也會收縮，回歸到專注某個產(chǎn)品線的狀態(tài)。

把現(xiàn)有的增長渠道耗盡，

再去開別的渠道

回歸到最開始的那幾點(diǎn)：取舍、收斂、自洽。

產(chǎn)品如此，組織如此，品牌和渠道也如此。我過去常常想，「一個點(diǎn)打透」到底是什么意思。我怎么確定我要打的點(diǎn)是對的？打多透算透？看什么指標(biāo)？銷售額還是市場占有率？

我只能回答，順勢而為。這個「勢」可以是當(dāng)前業(yè)務(wù)的發(fā)展階段，也可以是創(chuàng)始人自身的狀態(tài)。

2018 年以前，如果有人說安克是個品牌，我會覺得是在給我戴高帽子。說實(shí)話，我們那時候就是個渠道商，就是個在亞馬遜上賣東西的?？赡芪易龅帽葎e人好一點(diǎn)，但要是我們真的把自己當(dāng)個品牌，還去建獨(dú)立站，那就屬于有點(diǎn)自嗨了。2018 年之后，我們開始花精力在營銷上，才真的有一些品牌的特點(diǎn)和調(diào)性出來。

什么階段做什么事，不要刻舟求劍。

《增長黑客》里面也提到，把現(xiàn)有的增長渠道 exhaust，用到極限，再去尋找新的增長點(diǎn)。安克當(dāng)年其實(shí)也是把市場份額做到 30% 之后才開始拓線下渠道。當(dāng)時已經(jīng)很難只靠亞馬遜再把市場份額做大，相當(dāng)于線上已經(jīng)飽和。我能做的只有繼續(xù)維護(hù)住的同時，尋找新的增長方式。

Q3：

本地化管理和組織建設(shè)

到底怎么搞？

拼組織能力之前，

拼的是組織者個人能力

用大疆舉例，大疆其實(shí)是以產(chǎn)業(yè)縱深的策略進(jìn)行品類擴(kuò)張的。從最早的飛行控制，開始做整機(jī)，隨后加強(qiáng)電機(jī)。直到最后在無人機(jī)領(lǐng)域已經(jīng)做到 top 1 了，才從影像穩(wěn)定開始逐漸向外拓。

這個過程中，我認(rèn)為起到?jīng)Q定作用的是創(chuàng)始人的性格。

我一開始認(rèn)為，決定擴(kuò)多少品類的是公司的組織能力。但在踩了無數(shù)坑之后，我終于意識到只有當(dāng)組織非常非常強(qiáng)之后，才輪得到拼組織能力。在此之前，本質(zhì)上拼的還是組織者的個人能力。

同很多公司一樣，我們也學(xué)習(xí)過華為，研究組織能力。當(dāng)時我還做過一個類比：金庸小說里，有一個老大超級強(qiáng)但屬下都超級不強(qiáng)的組織，叫全真教；老大王重陽，是南帝北丐中神通里的最強(qiáng)王者；徒弟里面，除了丘處機(jī)還不錯以外，其他人都不能打。

于是王重陽就設(shè)計了一個天罡北斗陣，大家合起伙來一起打。雖然個人能力都不行，但是靠組織能力就能單挑絕世高手。

我一開始覺得，哇，好有道理。后來發(fā)現(xiàn)這就是個騙子。

即使是天罡北斗陣，最核心的也還是中間的陣眼。核心不行，什么陣法都會垮。

從多個變量綜合做決策，

找到最適合上場的平衡點(diǎn)

中國公司出海有兩個極端：一類以華為為代表，本地的管理層都是從國內(nèi)派去的中國人；另外一類就是整建制的本地人，以聯(lián)想為代表，連董事會都是用英文開的。

當(dāng)然，你可以折衷。但先思考一下，為什么會這樣？這兩個極端在所處的情況和自身稟賦條件下都是自洽的。為什么自洽？通過思考這個問題，你至少可以給出 3 - 5 個核心因素。

這樣的思考過后，回到初創(chuàng)公司本身，你可以解決很多問題：第一個市場選在哪里？需不需要招當(dāng)?shù)?senior 的的員工拉資源？

還是用聯(lián)想舉例：收購 IBM PC 業(yè)務(wù)后，公司搬到了北卡羅萊納，各個層面都是非常國際化了。那它能用英文開董事會是合理的。但如果你的董事成員英文說得不那么好，可以不用走那么國際化的路線。

再比如，跨文化的溝通怎么做？我可以和他開玩笑，把他哄得很高興，但他長期關(guān)心的還是我能不能給他帶來真正的價值。講幾個笑話，聊得對方特別開心，業(yè)務(wù)就成了，這個不符合我的性格和價值觀。

再再比如，我的稟賦是品質(zhì)。日本市場很嚴(yán)謹(jǐn)，喜歡高品質(zhì)的產(chǎn)品，那和我們的稟賦是一致的，所以我們在日本做得比較成功。但用同樣的打法去打菲律賓和越南，可能就死掉了。

符合當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的產(chǎn)品最容易做。之前有人開玩笑，說長三角的供應(yīng)鏈適合什么品質(zhì)，珠三角的供應(yīng)鏈適合什么品質(zhì)，都是不一樣的。

本質(zhì)上，這是一個多變量的綜合決策，沒有某一個因素可以完全決定大局。但如果你把這幾個變量寫下來，算一下你所處的賽道、團(tuán)隊(duì)情況、市場地點(diǎn)，就能找到一個適合自己上場的平衡點(diǎn)。

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