《更新書堂》·第335篇

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《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略2》 理查德·魯梅爾特著

輪值主編| 智勇 責編| 嘯天 值班編輯| 金木研

第 7399 篇深度好文：4906字 | 14 分鐘閱讀

人人都在談戰(zhàn)略，但究竟什么是好戰(zhàn)略？怎樣制定和落實一個好的戰(zhàn)略？

一種普遍的迷思是：戰(zhàn)略就是實現(xiàn)目標的計劃。但設定目標時，如果不能先確定什么是重要的，資源將被分配到哪里，那么這個目標就如同無源之水、無本之木，無法被真正達成。

作為全球三大戰(zhàn)略研究專家之一的理查德·魯梅爾特教授提供了一條全新的思路——“戰(zhàn)略不是目標，而是解決問題的方式?！?/p>

他在全新著作《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略2》中強調(diào)，企業(yè)與組織制定戰(zhàn)略的關(guān)鍵，是找到發(fā)展“癥結(jié)”，并有針對性地設計一種解決辦法。

那么究竟如何診斷“癥結(jié)”，認清自己的優(yōu)勢，再創(chuàng)建一套連貫的行動來解決問題呢？本文擷取了書中打造好戰(zhàn)略的3大步驟，囊括了9條法則，幫助管理者與企業(yè)家制定出真正屬于自己的“好戰(zhàn)略”。

一、診斷問題是戰(zhàn)略的起點

企業(yè)領(lǐng)袖就是企業(yè)戰(zhàn)略的設計師，如果老板沒有意識到造成公司現(xiàn)狀的癥結(jié)性難題是什么，那么如何制定戰(zhàn)略也就無從談起。

1.從癥結(jié)入手

戰(zhàn)略不是為員工“畫大餅”——其智慧在于，領(lǐng)導者需要在面對挑戰(zhàn)和機遇時，接受其中所包含的一切復雜的能量，并將其轉(zhuǎn)化為一個清晰正確的發(fā)展方向。

例如去年成為現(xiàn)象級話題的東方甄選，不但以挽救了危機中的新東方，甚至一舉做成了知識帶貨的頭部主播。

驚嘆之余，卻鮮少有人去探究東方甄選成功真正的關(guān)鍵。實際上，“天選之子”董宇輝的出圈絕非偶然，他背后是這家企業(yè)正確戰(zhàn)略布局的成果。在決定入局直播帶貨時，東方甄選就發(fā)現(xiàn)了這個發(fā)現(xiàn)了賽道的“癥結(jié)”所在，即“流量與內(nèi)容變現(xiàn)”的結(jié)合。

于是在抓住了消費者痛點的同時發(fā)揮自身優(yōu)勢，讓一眾本來集體面臨失業(yè)新東方老師“重操舊業(yè)”，以上課的方式帶貨，優(yōu)質(zhì)的文化內(nèi)容為載體，一時間在垂直領(lǐng)域無人能及。

東方甄選成功的底層邏輯，實際上就是找到了其發(fā)展癥結(jié)和對的解決辦法。正如魯梅爾特在書中所強調(diào)的：戰(zhàn)略絕不是空想，而是直面問題，銳意破局。

2.審時度勢

縱觀成功企業(yè)的經(jīng)驗，不難發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律：他們的崛起必定契合了時代的某種形勢。而企業(yè)發(fā)展低迷的時候，必定是遭遇了時代某種形勢的沖擊。這一點在網(wǎng)飛的發(fā)展歷程中表現(xiàn)得淋漓盡致。

2010 年起，網(wǎng)飛更是憑借在線流媒體的新業(yè)務逐漸超越傳統(tǒng)的光盤租賃業(yè)務，成為公司最引人注目的一個商業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

但挑戰(zhàn)接踵而至：影片的供應商紛紛開始索要更高的費用，一些供應商開始撤回影片版權(quán)，包括華納收回《老友記》、NBC 環(huán)球收回了《辦公室》。

更令公司頭痛的是，迪士尼電影公司和蘋果公司等接連加入流媒體大戰(zhàn)，前者有 75 年的文化資本積累，這一點極具優(yōu)勢，后者則財力雄厚，完全有能力支付制作新的影視作品的費用。

從網(wǎng)飛的案例中，價格、成本、競爭對手、消費者行為、品味變化等都可以成為分析診斷的對象。

3.不被野心蒙蔽

領(lǐng)導者的野心，是企業(yè)發(fā)展中必不可少的“助燃劑”。但是在制定戰(zhàn)略時，如何讓野心“收放自如”，也是影響戰(zhàn)略成功與否的重要因素。

一個鮮活的案例來自于近來“高歌猛進”的微軟，然而在引領(lǐng)AICG技術(shù)之前，微軟也經(jīng)歷過長時間的“沉淀期”。

硬件市場有蘋果異軍突起，軟件市場上谷歌虎視眈眈，彼時進退維谷的微軟其實急需一個能夠帶領(lǐng)他們在激烈競爭中站穩(wěn)腳跟的戰(zhàn)略。

然而，比爾·蓋茨在當時高估了自己野心的重要程度，他夢想著開發(fā)出一個先進的“通用工作界面”顯示器，并篤定認為必然能成功。

于是，微軟沒有直接應對上述那些挑戰(zhàn)，而是讓其最優(yōu)秀的工程師對 Windows系統(tǒng)進行了徹底的重新設計，帶來了Windows Vista。這樣做的結(jié)果堪稱悲?。河脩艚z毫不喜歡Windows Vista，蓋茨的野心堪稱敗北。

當時的首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默回憶說：“我們將所有的資源都用錯了地方。”

而這正如《好戰(zhàn)略、壞戰(zhàn)略2》書中指出的，企業(yè)領(lǐng)袖必須具備野心，但高效的企業(yè)家從不迷信野心，而是理性設定能夠?qū)嶋H應對挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略。

二、力氣用在刀刃上

確定“癥結(jié)”的下一步，就是圍繞“癥結(jié)”制定解決方案。

如果力量很弱，那么什么事也不會發(fā)生；如果力量很強，但分散在目標周圍，也將無事發(fā)生；如果朝著錯誤的方向發(fā)力，依舊無事發(fā)生——南轅北轍，得不償失；但如果朝著正確的方向發(fā)力，就會有所突破。

因此，就企業(yè)與組織而言，解決癥結(jié)性難題的方法是集中精力，調(diào)動并運用各方面的力量、知識和技能，把“力氣用在刀刃上”。

1.直面挑戰(zhàn)

破解癥結(jié)的第一步，是直面當下的困境，分析構(gòu)成挑戰(zhàn)的因素，并用盡一切力量解決它。

1999年，馬克·貝尼奧夫離開了供職多年的甲骨文，創(chuàng)立了如今全球最頂尖的客戶運營公司Salesforce。然而在創(chuàng)業(yè)之初，他面前就擺著一個巨大的難題：如何將產(chǎn)品賣出去？

Salesforce再推廣第一個重要產(chǎn)品 SFA (銷售力自動化)遇到了瓶頸，起初貝尼奧夫所作出的癥結(jié)判斷是：由于大部分需要購買此產(chǎn)品的決策，都是由信息技術(shù)部門作出的，然而還是初創(chuàng)企業(yè)的Salesforce知名度太低，不會吸引技術(shù)人員來到他們的主頁注冊。

對此，貝尼奧夫最初的做法是不通過企業(yè)購買，而是讓個人用戶以較低的費用直接購買訪問權(quán)，然而進展仍然不順利。

于是，貝尼奧夫又立即改變了戰(zhàn)略，允許一家公司最多可以有 5 名用戶免費注冊，5 名以上的用戶每月需支付 50 美元。過了一段時間，公司開始通過電話營銷和直銷來觸達更多的顧客。因為有更好的產(chǎn)品和大量的口碑，銷售量開始增長。

如今，Salesforce是第一家在紐約證券交易所上市的互聯(lián)網(wǎng)公司，而貝尼奧夫所設計的“軟件即服務”(SaaS)，也已經(jīng)成為萬千企業(yè)學習的典范。

《好戰(zhàn)略、壞戰(zhàn)略2》書中強調(diào)，企業(yè)在發(fā)展過程中面對的絕不僅是一次困境，而是接連不斷的挑戰(zhàn)。因此，制定戰(zhàn)略一定是一個長期、隨機應變的動作，在這個過程中，領(lǐng)導者說扮演的角色必須是“有勇有謀”的將領(lǐng)，即不回避挑戰(zhàn)，還要帶領(lǐng)團隊拿出方案，解決挑戰(zhàn)。

就如魯梅爾特在書中所說的：“對戰(zhàn)略家來說，集中精力不僅僅意味著要關(guān)注問題，還意味著我們要帶著一種力量實現(xiàn)既定目標?！?/p>

2.確定核心競爭力

應對挑戰(zhàn)的同時，也要搞清楚自身的優(yōu)勢何在。

對于企業(yè)和組織來說，市場就如同自然界一般，會將不能適應的商業(yè)計劃與模式“優(yōu)勝劣汰”出去。因此，每當你有了一個新想法就迫不及待地沖向市場，代價將是極其昂貴的。

魯梅爾特在書中指出，在商業(yè)競爭中如果不具備某種優(yōu)勢，就不要指望能盈利。我們應該從5個基本方面尋找自身優(yōu)勢：

1.信息——知道別人不知道的東西。

2.專有技術(shù)——擁有別人沒有的技能或?qū)＠?/p>

3.地利——擁有聲譽、品牌或現(xiàn)有的市場體系(如分銷、供應鏈)。

4.效率——無論是基于規(guī)模、技術(shù)、經(jīng)驗，還是其他因素所產(chǎn)生的高效能。

5.系統(tǒng)的管理能力——協(xié)調(diào)復雜架構(gòu)的能力，或是快準狠的行動力，這些都來自于穩(wěn)定的組織管理系統(tǒng)。

以上5個方面的能力，構(gòu)成了企業(yè)獨一無二的優(yōu)勢，也就是我所說的“核心競爭力”。它能夠幫助企業(yè)制定出差異化的戰(zhàn)略，是我們贏得激烈市場競爭的杠桿，也是破解自身發(fā)展癥結(jié)的鑰匙。

3.選勝算最大的賽道

需要注意的是，確認了核心競爭力也不等于我們要把所有的精力投入其上，而是要在贏面最大的賽道上，發(fā)揮自己的強項。

《好戰(zhàn)略、壞戰(zhàn)略2》中將這一原則稱為“玩你能贏的游戲”。魯梅爾特表示，一個常見的戰(zhàn)略誤區(qū)是：個人和組織會花費大量的資源和精力在他們認為自己“擅長”的事情上，或者在失敗過的地方加倍努力，而非將精力花在有希望獲益最大的事情上。

長此以往，這種關(guān)注就變成習慣，人們則很難做一些更有價值的事。

甚至軍事上也不乏這樣的案例。1940 年的歐洲戰(zhàn)場上，英國與德國的空戰(zhàn)正式打響，而日本也已與納粹德國結(jié)成同盟，開始在亞洲興風作浪。在世界動亂的背景下，美國不可避免地需要作出選擇，而此時的癥結(jié)性難題是：美國不可能同時打兩場世界大戰(zhàn)。

時任美國總統(tǒng)羅斯福的決策是：協(xié)助英國在歐洲發(fā)起強有力的進攻，在太平洋打防守戰(zhàn)。這項被稱為“獵犬計劃”的戰(zhàn)略背后有兩重重要的判斷：1. 與英國是盟友關(guān)系，更能高效地進行戰(zhàn)略合作；2. 擊垮為首的德國，瓦解納粹同盟國將順理成章。

同理，在企業(yè)戰(zhàn)略設計的過程中，我們總是會找出多種挑戰(zhàn)，從這個意義上說，癥結(jié)性難題本身可能就是一種選擇。我們不僅要著眼于自己的優(yōu)勢，更要選擇那條最有可能取勝的賽道，這也正是“好戰(zhàn)略”的意義所在。

三、行動重在連貫

做好“癥結(jié)”診斷之后，我們就必須采取相應的手段與力度來落實這一戰(zhàn)略。魯梅爾特我在書中強調(diào)了戰(zhàn)略實踐中最關(guān)鍵的一點——“連貫性”。如果一個絕佳的戰(zhàn)略無法在組織內(nèi)部順利推行，那么之前做的所有工作也將毫無意義。

1.戰(zhàn)略的“知行合一”

簡單來說，戰(zhàn)略的連貫性也就是我們中式智慧所說的“知行合一”。一個好戰(zhàn)略的落地，必須依賴組織從上到下的強大執(zhí)行力。

書中提到了玉蘭油的例子。起初大部分人視其為“老婦人用的護膚油”，這完全不能吸引占大多數(shù)的年輕消費群體。于是寶潔公司的戰(zhàn)略是——更新品牌，讓消費者看到他們確實開發(fā)出了一種更好用的護膚品，并對此采取了一系列的有效行動：

① 將品牌名擴充為“全效玉蘭油”，消除了年齡定位的桎梏。

② 定價“饑餓營銷”——用18.99 美元的售價引起話題度。

③ 圍繞“對抗七大衰老跡象”的新賣點重新設計包裝。

④ 開展一系列營銷活動，將品牌新形象刻在消費者腦海中。

不難發(fā)現(xiàn)，玉蘭油的戰(zhàn)略其實很簡單，不外乎一個“新”字。但最值得企業(yè)效仿的是其戰(zhàn)略從一而終的程度，他們所有的措施都旨在更新產(chǎn)品固有的形象，并用一套連貫的“組合拳”，成功讓品牌打開了新的消費市場。

2.消滅無用的慣性

那么無法連貫執(zhí)行戰(zhàn)略的組織，究竟都犯了哪些錯誤呢？

魯梅爾特在書中舉了諾基亞的例子。在被蘋果取代之前，其實諾基亞也正在研發(fā)可觸摸屏智能手機，這甚至已經(jīng)被公司高管確立為首要的戰(zhàn)略，但最終的結(jié)果有目共睹，諾基亞被市場以極快的速度淘汰了。失敗的核心原因有3點：

第一，領(lǐng)導層對軟件開發(fā)知之甚少，完全放錯了軟件革新的重點。

第二，矩陣結(jié)構(gòu)分散了管理者的責任，沒有一個人對這項重要戰(zhàn)略直接負責。

第三，官僚主義盛行，導致管理者與開發(fā)者對立明顯，阻礙了創(chuàng)新的進度。

諾基亞的倒塌是一個典型的組織僵化案例，也是戰(zhàn)略執(zhí)行被組織慣性“拖后腿”的表現(xiàn)。物體質(zhì)量越大，慣性也就越大，組織也是如此。

因此，企業(yè)必須在變革時消除層級阻礙，形成清晰的戰(zhàn)略落地鏈路，保證組織的執(zhí)行力。

3.以人為本的企業(yè)文化

一個好戰(zhàn)略的實施，必然需要從組織內(nèi)部發(fā)現(xiàn)“癥結(jié)”，并開展有益的變革。然而自我煥新對企業(yè)來說絕非易事，由于觸及太多人的利益而產(chǎn)生的阻力會無限止地拖慢進度，諾基亞的失敗便是如此。

與諾基亞恰恰相反的正面案例來自于IBM。書中寫到，1993年，極度僵化的IBM迎來了轉(zhuǎn)折點——新CEO路易斯·郭士納的上任。

郭士納很清楚，IBM 的技術(shù)與客戶渠道都是無人能及的，唯一的“癥結(jié)”就在組織架構(gòu)上，不同的事業(yè)部就像諸侯一樣各自為戰(zhàn)，企業(yè)無法進行統(tǒng)一的戰(zhàn)略改革。

為此，郭士納花費數(shù)年，只為將“一個IBM”的企業(yè)文化根植于全體員工的心中，改變他們原本“為部門服務”的觀念，鼓勵創(chuàng)新并給予激勵。由此便將IBM的企業(yè)戰(zhàn)略與員工個人的利益關(guān)聯(lián)了起來，讓組織的每一個角落都擁有了創(chuàng)新的動力。

郭士納認為，好的企業(yè)文化必須對員工的信念與承諾負責。領(lǐng)導者必須經(jīng)常強調(diào)，“我們?yōu)槭裁磮?zhí)行這個戰(zhàn)略？”、“這個戰(zhàn)略對個人有什么幫助？”，想要讓公司作為一個整體行動起來，就必須由這樣的文化與價值理想來串聯(lián)。

四、結(jié)語

好的戰(zhàn)略是一定是基于某個“癥結(jié)”制定的，而不是某個理想或者目標——目標是戰(zhàn)略的結(jié)果，而不是戰(zhàn)略的輸入。

正如作者魯梅爾特在書中反復強調(diào)的，“戰(zhàn)略不是目標，而是一種解決問題的方式?！?/p>

如果領(lǐng)導者能帶領(lǐng)企業(yè)真正發(fā)現(xiàn)癥結(jié)、分析癥結(jié)并解決癥結(jié)，那么一個好戰(zhàn)略就已經(jīng)誕生了。它并不存在于宏偉的戰(zhàn)略圖紙上，而是在真正的管理實踐之中。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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