圖片來源@視覺中國

文 | 快刀財經(jīng)，作者 | Gawaine，編輯 | 黃曉軍

(資料圖)

全球最會賺錢的飲料公司是？

幾乎所有人都會默認，可口可樂。雖然可口可樂在消費者嘴里總是壓過百事可樂一頭，但實際上確實沒賺過百事。

但百事嚴格來說也并不純是一家飲料公司，百事最賺錢的業(yè)務在食品身上，樂事、多力多滋(Doritos)個個都是年銷百億的搖錢樹。

真正靠飲料賺到世界第一的，是百威英博。五大消費品公司之一，全球最大的啤酒廠商，手握百威、科羅娜、福佳白等500多個啤酒品牌。

全世界的飲料里，賣啤酒最賺錢的。

雖錯失了美國的精釀革命，但百威在中國的進軍做得很成功，一直穩(wěn)坐國內(nèi)高端啤酒的頭把交椅。

Euromonitor數(shù)據(jù)顯示，百威2020年就在中國高端啤酒市場掌握了42%的份額。

01 收購滲透

同年，百威英博在全球的收入達到546.19億美元，約為人民幣3750億元，即平均每天進賬超過10億元全世界每銷售4瓶酒，其中就有1瓶是百威英博的品牌，在中國，這個比例更高。

百威在全世界以及中國市場內(nèi)的都是用的同一套收并滲透的方式。

早在1993年，百威就開始以外來資本的身份，對中國當時歷史最悠久的龍頭啤酒品牌，青島啤酒股份有限公司進行投資持股。

用時兩年進行了市場調(diào)查、風險評估以及壓力測試之后，百威的總部基本已經(jīng)從龍頭品牌的運作中，摸清了中國啤酒市場的運行情況。隨后百威便選定了“九省通衢”武漢作為起點，以方便原材料的輸入以及產(chǎn)品的運出，投資1億多美元建立了百威國際啤酒有限公司，成為第一家在中國建啤酒廠的外企，即百威中國。

當時的武漢，是距離中國經(jīng)濟區(qū)及人口中心點最近的大城市，不僅本身就有龐大的人口數(shù)量，且還沒有形成大的啤酒品牌，空缺大，競爭小，對于外來品牌很是有利的。

初入中國市場的百威只主打了兩種產(chǎn)品：百威啤酒和百威冰啤，以進口身份入主中高端價格帶，開售后立馬成為當時國內(nèi)最受歡迎的啤酒品牌，年產(chǎn)量25萬噸。

百威在國內(nèi)的初步開局很順利，隨之以多點收購的方式，對中國啤酒市場開始了由點到線的織網(wǎng)。百威背后是對于小的啤酒品牌直接并購收為己用，對于稍有規(guī)模的大品牌，則進行投資、入股的方式進行滲透。

金陵啤酒、維雪啤酒、大雪啤酒、牡丹江啤酒、唐山啤酒、金士百啤酒，珠江啤酒……全都被百威收入旗下。由此，自2001年開始就作為中國年度銷售的冠軍啤酒品牌的百威，現(xiàn)今已經(jīng)成為了中國最賺錢的啤酒公司。

前兩者主攻中低價格帶，百威英博就占領了剩下的空白。

百威英博目前在中國有四個核心品牌，一個是雪津，主要是在福建、江西，主打中端和；一個是哈爾濱啤酒，是百威英博中高檔的主力產(chǎn)品，成為核心營收貢獻者；這兩個本地品牌主打性價比和客戶熟悉度。一個是百威，是高檔市場的領袖品牌；還有比利時時代啤酒，定位超高端品牌。故此在高端啤酒市場里，并購了數(shù)個品牌，擁有更加完善和互補的品牌架構(gòu)的百威，還是壓倒性的第一。

多品牌架構(gòu)的套體系已經(jīng)被很多廠商借鑒。燕京啤酒推出“1+3”戰(zhàn)略，青島啤酒推出“1+1+N”戰(zhàn)略都源自于百威的思路。

并購式增長既是百威的起家手段，也是整個行業(yè)的叢林法則。

物流成本上，啤酒的單瓶售價較低，跨區(qū)域遠距離銷售很不劃算，所以啤酒相比紅酒、白酒而言具有很強的地域特征。所以早期的啤酒行業(yè)呈現(xiàn)出的，也是相應的各方品牌以地域割據(jù)的格局。因此相比于把線從大本營牽到目標市場的成本過高，不如直接并購目標區(qū)域的啤酒品牌，從而接手品牌在此之前已經(jīng)鋪設好的，當?shù)氐墓満颓蕾Y源，以此低成本鋪設市場。

市場效應上，啤酒市場有著明顯的虹吸效應。越大市場份額越能卷動相應的資源，利潤越高，當市場份額是對手的兩倍時，利潤會達到對手的兩倍以上。百威英博在美洲地區(qū)的市場份額遠高于亞太地區(qū)的市場份額，定價權(quán)在握，相應地，美洲地區(qū)的利潤率也更高。

亞太地區(qū)內(nèi)亦是如此：

華潤啤酒2018年度營收為318.7億元，相當于的55.3%；凈利潤為9.77億元，僅為去年凈利潤的10.2%。青島啤酒去年營業(yè)收入為為265.8億元，凈利潤為15.61億元。其營收僅為的一半不到，而凈利潤為后者的16.3%。

02 分銷網(wǎng)絡

百威的分銷系統(tǒng)，保證了這張“網(wǎng)”能夠以精確到顆粒的準度，高效率地運行起來。這個顆?？梢约毼⒌缴虾Ｃ考揖起^、零售店的人群的口味偏好與價格接受度。

精準的數(shù)據(jù)獲取來源于百威集團組建的“BudNet”智能銷售系統(tǒng)。

“如果沒有行業(yè)中最好的銷售渠道和釀造網(wǎng)絡，我們是不可能取得這樣的成功的。我們的600多個經(jīng)銷商在整個行業(yè)中是接受過最完善培訓而且是工作最投入的一支銷售隊伍?！卑偻?002年度報告首次向外界披露了有關“BudNet”系統(tǒng)的重要性，也是其在行業(yè)低迷中取得穩(wěn)固的關鍵之一。

當時的聯(lián)邦政府，因為把酒稅拔得越來越高，整個美國的啤酒銷量都在下滑，但同時期百威的市場占有率卻漲破了50％，一年的銷售收入有160億。

以一個普通百威經(jīng)銷商的視角來看“BudNet”，則更像街頭偵探組織：

德雷克是百威眾多經(jīng)銷商中的一個，主要監(jiān)管著加州中部山區(qū)的24小時便利店、酒品專賣店和餐飲店。每到一處他都會首先調(diào)查該門店的應收賬戶情況，從而確保沒有太多呆賬（有可能成為壞賬的應收款），然后再盤點出門店一個月內(nèi)的貨物倉儲流向，以便了解過去的銷售數(shù)量、各類產(chǎn)品占比情況等一切零售細節(jié)。

然后他會再跟零售商交談一會兒，再將該零售地點附近的其他啤酒廠商的大概情況，比如產(chǎn)品的置放和促銷推廣活動等一同傳回總部。

每個德雷克都是百威“BudNet”系統(tǒng)中的眼睛和耳朵，通過配銷渠道給總部不斷地輸送各種重要數(shù)據(jù)，包括銷售、零售店貨柜展示和拜訪以及大大小小分銷商的經(jīng)營情況等：

(1) 百威的銷售代表在接受新銷售訂單的同時，采集競爭者的營銷動態(tài)；

(2) 百威的供應商將所有零散的數(shù)據(jù)歸攏整理，每天不間斷地傳輸給百威總公司；

(3) 百威的品牌經(jīng)理們開始分析這些收集來的數(shù)據(jù);

(4) 百威品牌經(jīng)理們及時調(diào)整策略，同時向各大配銷商發(fā)出新的行動指令；

(5) 配銷商們連接到BudNet，以獲取最新的市場情況；

(6) 百威的銷售人員根據(jù)公司和配銷商們的建議重新布置產(chǎn)品的擺放并且及時周轉(zhuǎn)商店中的存貨。

一個能實時調(diào)整策略的分銷系統(tǒng)，使得百威總比其他品牌快一步適應市場。縱使百威對這個BudNet的細節(jié)一直保密，輕易不讓其露面，但還是有許多極有耐心的同行們琢磨出了不少門道。

他們認為，BudNet的最有競爭力的功能在于，能夠發(fā)掘啤酒愛好者們究竟在購買什么，是在那里購買的，到底為什么偏好某一品牌而不是其他品牌。比如，一位消費者在某間酒吧購買了一瓶百威淡型啤酒，百威的經(jīng)銷商們就已經(jīng)記錄下來他究竟花了多少錢，買的啤酒是溫的還是冰的，所購買的啤酒是在哪里釀造的，以及他是否有機會在附近買到更便宜的同品質(zhì)酒……及時地探測到消費者的偏好和競爭者的走向。

雖然現(xiàn)在看來，這種大數(shù)據(jù)的動態(tài)系統(tǒng)早已不算出奇，但放在二十年前，BudNet的設計思想就相當超前了。國內(nèi)還在用口耳相傳方式交流消費信息的年代，百威所引入的BudNet，對中國啤酒甚至整個快消行業(yè)都是降維打擊。

03 品牌價值

盡管自打進入中國開始，百威的市場份額就在不停地并購增長，但跟美國本土比，“百威”這個品牌還遠遠沒在國內(nèi)形成第一梯隊的認知度。哪怕直到現(xiàn)在，還有著大批消費者依然以為哈啤是國有品牌。

初入中國市場的百威在定價權(quán)的爭取上，采用了與美國完全不同的市場戰(zhàn)略。

在美國本土，百威的產(chǎn)品線囊括了高、中、低端市場，但由于其高檔與中低檔啤酒的價格一般只相差20－30%，因此百威在美國的產(chǎn)品都是處于大眾價格帶的。但是在中國，大瓶百威啤酒的市場零售價最少也在10元以上，是普通本土啤酒價格的4-8倍。

價格更貴，反而賣的更好了。

根據(jù)2021年財報，百威亞太（01786.HK）實現(xiàn)營收67.88億美元，同比增長14.9%，實現(xiàn)凈利潤9.8億美元，同比增長84.8%。公告顯示，由于正面包裝和品牌組合帶動，所有主要市場的高端及大眾產(chǎn)品銷售皆取得兩位數(shù)增長。

雖然各大酒企都開始模仿百威搞高端化，還是不及百威的認知力度。

品牌價值，決定了某個品牌可以把同類產(chǎn)品賣出最高價。

關于品牌價值，曾經(jīng)有一個有趣的案例：先將原本包裝的可口可樂和百事可樂發(fā)給消費者們品嘗，大家普遍都認為可口可樂更好喝。此后測試者將里的飲料互換，過了一段時間再發(fā)給大家，結(jié)果消費者們又普遍認為，可口可樂瓶子里的可樂更好喝。品牌甚至可以左右人們對于可樂的味覺。

對于啤酒來說也是。

在美國曾舉行的一次啤酒大會上，主辦方將30種啤酒的標簽撕掉，用相同的不透明包裝盛放，讓酒廠老板們逐一品嘗，結(jié)果極少有人能正確找到自家的啤酒。通過這些盲測實驗可見，人們對啤酒五花八門的區(qū)分，多數(shù)還是來自于品牌情感，產(chǎn)品的情感價值和精神認同逐漸成為市場競爭的核心。尤其是在品牌之間的產(chǎn)品不相上下的時候，往往比價格更有用。

百威在建立品牌高端形象上，絲毫不吝投入，其一直是中國啤酒業(yè)營銷費用投入最多的公司，每年在廣告、分銷和促銷方面的投入都超過數(shù)億元人民幣。早在2000年1-9月，啤酒行業(yè)電視廣告投放費用占同期行業(yè)電視廣告投放費用的24.0%，其中，百威啤酒在眾多的品牌中連續(xù)兩年排名第一，比第二名的廣告量還高出100%。

各類廣告之中，百威在體育上花得最多。為了與其全球頂級啤酒制造商的身份相匹配，百威基本都是選擇奧運會、世界杯足球賽以及NBA籃球賽等全球矚目的焦點賽事進行輸出。2008年，百威贊助北京奧運會，就為其帶來了巨大的銷量轉(zhuǎn)化。

其次是音樂。絡繹不絕的音樂節(jié)、啤酒節(jié)、電音派對，百威的贊助和廣告幾乎從不缺席。在疫情之前，百威每年都會在上海舉行“風暴電音節(jié)”，是大中華區(qū)最大的戶外電子音樂節(jié)，對年輕群體的滲透不可忽視。反觀華潤、青啤等一眾國資啤酒在音樂方面的滲透就差了百威一大截，除了在感性消費上拉高品牌價值，百威在銷售渠道方面也更賣力。

其主要采用大客戶模式，拓展現(xiàn)飲渠道（餐飲、夜場）的合作，重點分銷高端產(chǎn)品。2020年百威（中國）在現(xiàn)飲渠道的銷量占全渠道的60%，顯著高于其他啤酒企業(yè)。

與非現(xiàn)飲渠道（零售、KA）相比，現(xiàn)飲渠道對高端啤酒的消費量更大。該渠道消費者對于價格的敏感度低，對品牌形象的要求高，恰好更符合高端品牌的特征。

尤其是在酒吧夜場或者餐飲臺邊喝酒時，大家往往更愿意來上一打百威而不是一打勇闖天涯。

從渠道加價來看，非現(xiàn)飲渠道加價率一般在30%以內(nèi)，而大眾餐飲加價率高達40-100%，高端餐飲和夜場加價率則高達100-200%。

毛利分成上，高端啤酒一般可以創(chuàng)造50-60%的毛利率，顯著高于平價啤酒35-40%的毛利率，所以現(xiàn)飲渠道才是啤酒企業(yè)高利潤的板塊。

憑借現(xiàn)飲渠道的優(yōu)勢，百威多年來保持在50%以上的毛利率，國產(chǎn)啤酒企業(yè)是難以輕易趕超的。

多番大手筆揮下來，擠得國產(chǎn)品牌在高端市場只能屈居第三。2020年，青島啤酒在高端市場占據(jù)7%的份額，遠低于百威和嘉士伯。

存量市場，國資品牌的高端轉(zhuǎn)型，在百威面前還任重道遠。

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