傳統(tǒng)意義上的電商，似乎所謂的平臺模式與自營業(yè)務涇渭分明，但此刻，融合卻是現(xiàn)實發(fā)生的趨勢。以自營為主的京東，它的增長越來越依賴平臺業(yè)務，與此同時，抖音也在近期上線了自營業(yè)務“抖音超市”。

平臺越來越倚重自營，直接原因是平臺間的競爭加劇。如果自營業(yè)務對淘寶等電商的算是“穩(wěn)定器”，對京東公司無疑則是“壓艙石”，尤其在過去3年的特殊時期，自營業(yè)務扮演著極為特殊的角色。有京東的珠玉在前，抖音才會在2023年開年之初就不遺余力地的切入自營，并取得斐然成績。

(相關資料圖)

（抖音2022年GMV在15000億左右，自營是抖音軟著陸的必選）

在平臺競爭加劇的當下，自營業(yè)務也是平臺競爭的核心之一。從某種意義上來說，平臺做自營，是電商平臺間充分競爭的必然。平臺間競爭大了，商家和消費者的選擇也就多了，自營是平臺提高平臺競爭力，努力留下商家和吸引消費者的策略必然。

平臺與自營的融合既是大勢所趨，也是既定事實。無論是亞馬遜、京東這樣的自營電商做平臺，還是抖音、淘寶這樣的平臺嘗試做自營，都是會被市場追問，企業(yè)是否會利用自身優(yōu)勢，犧牲中小賣家的利益，以實現(xiàn)自營業(yè)務的利益最大化？事實上，這一問題也是大洋彼岸，電商巨頭亞馬遜備受監(jiān)管質疑的主題之一。并且，國內電商巨頭京東也確實曾在2016、2017年將一些POP品類改為自營。

平臺做自營，對消費者來說，最直接的體驗就是，購物的確定性，購物更有保障了，并且價格可能會更優(yōu)惠。但自營對平臺商家，平臺本身以及自營供應鏈商家又有什么影響呢？平臺下場做自營，究竟是互相傷害還是彼此成就呢？

要回答以上問題，我們需要回到平臺下場做自營的動因和目標上：驅動自營電商做平臺的是效率命題，驅動平臺做自營的卻是生態(tài)的安全和穩(wěn)定的命題。當然，平臺和自營融合的背后，企業(yè)想要獲取的也絕非簡單的短期的營收和利潤的提升，而是生態(tài)長久且持續(xù)繁榮。

自營電商的效率命題背后是“管理半徑”。任何公司都受困于自身的“管理半徑”，亞馬遜如此，京東也如此。自營模式好的一面是“規(guī)模經(jīng)濟”，另一面卻是“規(guī)模不經(jīng)濟”。亞馬遜和京東從自營向平臺拓展，就是要突破“管理半徑”的限定，破解“規(guī)模不經(jīng)濟”難題——因為自營業(yè)務不可能覆蓋整個零售品類，要實現(xiàn)幾萬億的GMV，它們也不能去管理數(shù)百萬的員工。尺有所長，寸有所短。開放平臺對自營電商來說，更像是管理杠桿，社會化分工背后是效率。當然，對亞馬遜和京東來說，更直接的驅動力還有對利潤的追求，開放平臺的廣告和傭金的毛利也是遠高于京東自營品類的毛利，這也是顯而易見的事實。

既然平臺模式更有社會層面的效率，平臺模式的廣告、傭金其實也要比自營品類毛利更高，那么平臺其實都沒有必要親自下場做自營。究竟什么原因，在逼著抖音等做自營呢？

答案是，電商生態(tài)穩(wěn)定性。平臺們做自營，看重的是圍繞各自平臺競爭力以及電商生態(tài)的穩(wěn)定性。

淘寶自營以天貓超市、盒馬、大潤發(fā)為核心，主要覆蓋的是超市品類，抖音超市也如此。平臺自營業(yè)務所覆蓋的超市品類大都高頻的快消品。這類商品的特點是，它們容易培養(yǎng)消費者對平臺的粘性和忠誠度，消費習慣的養(yǎng)成，最終通過交叉復購惠及平臺其他的經(jīng)營者。

自營業(yè)務在平臺競爭尤為激烈的當下，正在成為平臺的核心競爭力之一，也是撬動平臺市場的杠桿。對淘寶、抖音來說，自營業(yè)務是平臺的有益補充，也提供了某種隱性保障——這種保障，不僅是對平臺的，也是對消費者的。

自營業(yè)務特點是“可控”。平臺是盡可能地撮合交易的達成，通過達成交易賺取廣告或傭金，但如果平臺上的商家頻繁失敗，既會影響平臺的聲譽，也會導致用戶的流失。平臺除了規(guī)范市場，提供市場服務標準之外，也可以通過更“可控”的自營業(yè)務維護平臺的穩(wěn)定性。這種“可控”對消費者來說，就是確定性的供給和確定性的履約。

從某種意義上來說，自營業(yè)務更像是平臺的“門面擔當”。自營與平臺商家絕非此消彼長的零和博弈，而是“平臺利益共同體”。自營、平臺商家和平臺，一榮俱榮，一損俱損。在電商平臺間競爭尤為激烈的當下，自營是平臺競爭的“沖鋒隊”。

應該非常清醒的看到，外部競爭壓力才是平臺做自營，以及自營開拓平臺業(yè)務的核心原因之一。所以首先需要關注的，應該是不同平臺的品牌間競爭，其次才是同一平臺內的品牌內競爭（即平臺的自營部分和平臺上第三方商家之間的關系）。對當下的監(jiān)管層面來說，如果品牌間競爭足夠充分，太過于關注品牌內競爭的性價比、價值就可能沒那么高，更應該把品牌內競爭，交回到平臺自身治理和市場調節(jié)中，更為適宜。

同時，平臺自營對消費者來說，除了購物“確定性”還有隱性的市場福祉：

比如說，平臺的自營業(yè)務更愿意做價格補貼。平臺之所以在自營業(yè)務價格補貼上不遺余力，是因為用戶到達一定規(guī)模后，在平臺間競爭尤為激烈的當下，這些平臺把投放市場的廣告預算換成了激活存量消費者的“投資”；

又比如說，平臺的自營商品組合零售價格也會更低。經(jīng)濟學有“雙重邊際效應”(double marginalization effect)所引發(fā)的經(jīng)濟效率損耗的命題。對消費者角度來說，相比較上下游產業(yè)鏈中有兩個不同的企業(yè)，由一個主體提供一套組合產品的定價要比兩個獨立的產品定價之和要低。也就是說，消費者在平臺自營購買C和D，要比他們平臺A、B兩家店分別購買C、D兩個商品要便宜。

自營有利于平臺、平臺商家和消費者，它的蓬勃也因為供應鏈的積極：對成熟的供貨商或品牌，自營業(yè)務是“一盤貨”的銷售渠道之一，它們需要根據(jù)不同的渠道客群的需求，調配不同系列、價格產品的供給，對它們來說，在平臺是賣貨，在自營也是賣貨；對一些還在發(fā)展中階段的品牌以及準備進入國內市場的海外品牌來說，自營對它們的吸引力遠不止渠道這么簡單——自營能夠給予品牌背書，擴大影響力，也是經(jīng)營試水區(qū)。從某種意義上來說，它們有更強烈的意愿進入平臺自營。

在自營電商拓展平臺業(yè)務時，業(yè)內還有質疑，擔心企業(yè)“又要當裁判，又要做運動員”，隨著平臺下場做自營，自營和平臺的融合，這樣的質疑不再是問題。

事實上，對平臺商家來說，平臺下場做自營其實在釋放出一個更為積極的市場信號：電商平臺間充分競爭，平臺間競爭大了，平臺商家的選擇也就多了。自營是平臺提高平臺競爭力的策略，平臺要真正考慮的其實是平臺整體利益。平臺的發(fā)展需要自營，自營也是平臺一部分。

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