劉勁/文 企業(yè)和人一樣，為了健康，都要定期做檢查。由于企業(yè)大都處在激烈的競爭環(huán)境中，相對健康比絕對健康更重要。

一家95分的企業(yè)，如果競爭對手都是100分，要想活下去就會很不容易。然而70分的企業(yè)，如果競爭對手都是60分，也會輕松地活得很好。

【資料圖】

如果能保持或提升相對地位，企業(yè)就是健康的；如果相對地位下降，企業(yè)的健康就遇到了困難。一般來說，企業(yè)的參照系是本行業(yè)。但有時，整個行業(yè)都會出問題，比如現(xiàn)在的房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)和教育行業(yè)。所以這時參照系得擴(kuò)大到整個經(jīng)濟(jì)，甚至是全球經(jīng)濟(jì)。

我們可以從三個側(cè)面來度量企業(yè)的健康狀態(tài)：資源、戰(zhàn)略、管理。

不同資源的價值

資源包括資金、技術(shù)、聲譽(yù)、人才等等。一個健康企業(yè)通過理性的戰(zhàn)略、優(yōu)秀的管理，能夠長期高效積累各種重要資源。

在所有資源中，資金類資產(chǎn)的重要性人人都懂。企業(yè)的財務(wù)報表是以資金為中心的信息體系，體現(xiàn)的是所有能以金錢來度量的資產(chǎn)和負(fù)債的現(xiàn)狀及變化。其中，企業(yè)動用的債務(wù)杠桿是經(jīng)常被低估的風(fēng)險點(diǎn)。

杠桿有財務(wù)性的，如銀行貸款、債券；也有經(jīng)營性的，如預(yù)付款、應(yīng)付款。杠桿和股權(quán)不同，由于前者是剛性兌付，會給公司帶來巨大風(fēng)險。

企業(yè)往往在杠桿上犯錯誤，是因為杠桿的風(fēng)險，在不同市場環(huán)境中的幅度是不同的。在資本市場和金融體系的平穩(wěn)期，風(fēng)險很??；一旦進(jìn)入去杠桿周期，風(fēng)險會陡增（想想房地產(chǎn)業(yè)的三條紅線）。

因此，杠桿的應(yīng)用必須以最大風(fēng)險來規(guī)劃，而不是按平均風(fēng)險。對企業(yè)體檢的第一步，應(yīng)該是對包括杠桿在內(nèi)風(fēng)險的評估。

在重要資源中，技術(shù)的重要性沒有資金顯而易見，但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也逐漸成為常識。涉及企業(yè)聲譽(yù)和人才隊伍，由于不容易度量，往往被忽視，經(jīng)常被低估。

企業(yè)的聲譽(yù)和人才隊伍都不是簡單可以用金錢來購買的。聲譽(yù)包括產(chǎn)品、服務(wù)、效率、組織、文化、管理等多方面的無形資產(chǎn)，是企業(yè)內(nèi)部和外部對企業(yè)品質(zhì)和特點(diǎn)的反映。人才隊伍的強(qiáng)弱由個體的優(yōu)秀程度和組織文化效率兩方面決定。兩者又并非相互獨(dú)立：優(yōu)秀的人更可能建立高效的組織文化；同時，高效的組織文化又能吸引優(yōu)秀的人。

因此，對企業(yè)健康檢查的第二步，是對企業(yè)其它核心資源的梳理。除了分析財務(wù)報表，還需要把企業(yè)的技術(shù)、聲譽(yù)、人才和行業(yè)中的競爭對手進(jìn)行比較。

優(yōu)秀的企業(yè)一定是有長期競爭力的企業(yè)，表現(xiàn)在技術(shù)、聲譽(yù)、人才方面的高速發(fā)展。而財務(wù)表現(xiàn)是短期性的。如果企業(yè)處于成熟期，短期表現(xiàn)符合長期趨勢，財務(wù)表現(xiàn)和其它資源的表現(xiàn)應(yīng)該一致，健康的企業(yè)和問題嚴(yán)重的企業(yè)一目了然。

如果企業(yè)處于高速成長期，其財務(wù)表現(xiàn)可能會滯后——投資會減少當(dāng)前的利潤和現(xiàn)金流，所以優(yōu)秀的企業(yè)不見得有很多短期利潤。

但這里要警惕“偽增長”企業(yè)：財務(wù)表現(xiàn)欠佳，但由于通過投資擴(kuò)張，企業(yè)可以保持收入的高速增長，看起來像有長期價值的優(yōu)秀企業(yè)。但如果對它的技術(shù)、聲譽(yù)、人才結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，會發(fā)現(xiàn)這些指標(biāo)并無進(jìn)步，我們就不難發(fā)現(xiàn)公司的短期增長實(shí)際是無法持續(xù)的。

制定戰(zhàn)略的誤區(qū)

前兩步對企業(yè)核心資源的梳理，能讓我們知道企業(yè)目前的健康狀態(tài)，第三步是從戰(zhàn)略上來解釋企業(yè)目前健康狀態(tài)的原因。

戰(zhàn)略規(guī)劃是件復(fù)雜工程，在這里不贅述。但我們可以指出公司在制定戰(zhàn)略時常犯的兩種錯誤。

一種錯誤是把戰(zhàn)略看成一種靜態(tài)的長期計劃。這樣做的企業(yè)往往有五年甚至十年規(guī)劃，每年都有收入、利潤、現(xiàn)金流的具體數(shù)字以及與之相匹配的投資和經(jīng)營計劃。

這種做法的錯誤在于忘記了世界的本質(zhì)是不確定的。企業(yè)受到國際、國內(nèi)各種宏觀因素的影響，同時受到持續(xù)新技術(shù)的沖擊，最重要的是競爭對手永遠(yuǎn)不會處于靜止?fàn)顟B(tài)，明年的競爭環(huán)境和今年的可能會完全不同。

那么，在不確定性下的動態(tài)競爭策略應(yīng)該是怎樣的？其重點(diǎn)應(yīng)該是培養(yǎng)核心能力，同時占據(jù)戰(zhàn)略資源，最大限度創(chuàng)造使用核心能力的市場機(jī)會。

戰(zhàn)略制定中的第二種錯誤是什么都想做，分不清主次先后。這種錯誤來自于沒有意識到資源的有限性。

對企業(yè)有益的事情，如研發(fā)、數(shù)字化改造、國際市場開拓、組織優(yōu)化等等，無不需要投入大量的人力物力。即使公司有充足現(xiàn)金，管理層的時間也是有剛性的約束，在一件事情上花更多的時間，一定要從其它事情上找回來。

如果把所有事情都看成是最重要的，那么任何事情就都不重要。正確的順序應(yīng)該是：1、緊急而重要的事情，2、重要而不緊急的事情，3、緊急而不重要的事情，4、其它事情。

再者，企業(yè)的發(fā)展有內(nèi)在邏輯，要發(fā)展B必須以A為基礎(chǔ)，所以理順AB的順序，循序漸進(jìn)才會提高效率。

管理的核心因素

如果戰(zhàn)略是理性合理的，但企業(yè)仍處于亞健康狀態(tài)，一個很大的可能性是管理出了問題。

因此，對企業(yè)健康檢查的第四步是分析企業(yè)的管理。管理中頭部的問題是公司治理。企業(yè)的擁有者是全體股東，但不合理的治理結(jié)構(gòu)可以讓全體或者部分股東的利益無法得到保障。

在亞洲，最常見的是大股東對公司有絕對控制權(quán)，在法律保護(hù)不完備的情況下，大股東常常會利用這種絕對權(quán)利，對小股東的利益進(jìn)行侵襲。

另一種情況是在股權(quán)非常分散的情況下，管理層變成了公司的實(shí)際控制人，這樣管理層的所作所為就不會是為了服務(wù)股東的利益，而很可能是通過控制更多資產(chǎn)建立個人王國，從而揮霍股東資產(chǎn)來享受當(dāng)國王的各種福利。

公司治理上的問題，由于是根本性的，解決起來往往很困難。利益相關(guān)方必須借助外部法律和內(nèi)部監(jiān)管的約束，來理順各方的利益關(guān)系。問題解決不好，對企業(yè)來講往往意味著多年的博弈和內(nèi)耗。

治理的問題理順了，下一步要看企業(yè)的戰(zhàn)略落地情況。企業(yè)可以有很好的戰(zhàn)略，但如果無法落地就只是留在電腦里的PPT。要讓戰(zhàn)略落地就必須把戰(zhàn)略的近期目標(biāo)轉(zhuǎn)成計劃，通過KPI把計劃落到個人和團(tuán)隊身上，同時用合理的激勵機(jī)制讓團(tuán)隊向目標(biāo)努力。在這個過程中，計劃、KPI、激勵機(jī)制缺一不可。

同時，要理解激勵機(jī)制是雙向的，如果團(tuán)隊完成計劃，獎勵必須按預(yù)先商量好的激勵機(jī)制來。中國企業(yè)治理的“老板”制度，往往賦予高層管理者超高的話語權(quán)，這種不對稱優(yōu)勢又讓“老板”常常有動機(jī)反悔、克扣下屬應(yīng)得的獎勵。

老板們往往意識不到的是，信譽(yù)是非常脆弱的，一旦失去就可能永遠(yuǎn)回不來。而激勵機(jī)制是上級和下級之間的合約，沒有信譽(yù)的合約是無效的，激勵機(jī)制就無法建立，因此會直接影響戰(zhàn)略的落地。

企業(yè)在管理上還可能出現(xiàn)很多其它問題，因為管理本就是件復(fù)雜工程，包括組織、人事、財務(wù)、研發(fā)、運(yùn)營、生產(chǎn)、營銷等等。我們這里不用一個個去細(xì)究。

從整體上看，我們會發(fā)現(xiàn)管理的各個側(cè)面高度相關(guān)：優(yōu)秀的企業(yè)在所有側(cè)面都干得很好，落后的企業(yè)在所有側(cè)面都有很大問題。

所以，管理最核心的因素實(shí)際只有一個，在于企業(yè)的實(shí)際控制人的智慧和能力邊界。智慧的管理者做事一定是高度理性，判斷很少有思維盲點(diǎn)，大都在集思廣益、信息充分的情況下給出的。同時，在有效監(jiān)管的情況下又對下屬能夠充分授權(quán)，讓團(tuán)隊能夠充滿激情、勇挑重?fù)?dān)。

管理最核心的事情是信息的有效流通：底層信息可以無阻礙地主動反饋到上級，上級管理層也可以輕易獲取各級下屬團(tuán)隊的一手信息，平級之間的信息分享也是充分的。

決定信息流通的關(guān)鍵因素是最高領(lǐng)導(dǎo)者本身的質(zhì)量。智慧的管理者會努力打造高效流通的信息體系。而平庸的管理者，其本人所有的無知、偏見、私心、不安全感都會表現(xiàn)在對信息流通的扭曲上：如與所有下屬一對一聯(lián)系，產(chǎn)生信息孤島；事無大小，所有的最終審批權(quán)都放在自己手里，但并無時間事事過問；正規(guī)信息流通渠道不暢，依賴下屬打小報告進(jìn)行管理等等。這種扭曲會層層傳染，從最高管理層一直到一線員工，最后變成公司文化的一部分。

一般來說，戰(zhàn)略的問題相對好解決，因為是要改變一個想法；而管理的問題往往是根深蒂固的，因為是源自一種思維。

（作者系長江商學(xué)院教授）

關(guān)鍵詞： 激勵機(jī)制 的情況下 競爭對手