臨近春節(jié)，京東七鮮超市總裁鄭鋒格外忙碌。

“去年過(guò)完中秋節(jié)我們就開(kāi)始籌備年貨節(jié)的產(chǎn)品，打磨了很多次，一輪一輪地去盤(pán)品，希望能夠找到好的商品介紹給全國(guó)各地的消費(fèi)者。”鄭鋒表示，七鮮超市年貨節(jié)在去年年底便已啟動(dòng)，目前看來(lái)，整個(gè)市場(chǎng)熱度都超過(guò)預(yù)期。

其實(shí)，不僅是年貨節(jié)，作為七鮮超市總裁，到任一年多來(lái)，鄭鋒一直在全力推動(dòng)七鮮超市加速奔跑。

寒冬中業(yè)績(jī)逆勢(shì)增長(zhǎng)

在剛剛過(guò)去的2021年，商超行業(yè)跌入寒冬，行業(yè)整體呈現(xiàn)斷崖式下跌態(tài)勢(shì)，門(mén)店客流不斷減少，收入和利潤(rùn)普遍大幅下滑，巨頭們頻頻關(guān)店。但在這樣的背景下，一度頗為沉寂的七鮮超市卻逆勢(shì)加速，成為蕭瑟寒冬中的一抹亮色。

去年以來(lái)，七鮮超市新開(kāi)門(mén)店數(shù)幾乎超過(guò)之前幾年開(kāi)店數(shù)量的總和。其中，以北京為核心的京津冀地區(qū)新開(kāi)門(mén)店數(shù)量最多，超過(guò)20家;而在粵港澳大灣區(qū)，七鮮超市在過(guò)去不到一年的時(shí)間內(nèi)新開(kāi)了8家門(mén)店，使得公司在該地區(qū)的門(mén)店總數(shù)量達(dá)到了13家。截至目前，七鮮超市在全國(guó)已經(jīng)擁有66家門(mén)店。

同時(shí)，經(jīng)過(guò)一系列經(jīng)營(yíng)打磨，七鮮超市的業(yè)績(jī)也迎來(lái)了增長(zhǎng)。從去年4月開(kāi)始，七鮮超市的業(yè)績(jī)同比上一年度開(kāi)始跨越式增長(zhǎng)。去年4月，七鮮超市的GMV(商品交易總額)增幅達(dá)到10%，此后一路上揚(yáng);6月，其GMV同比去年增幅達(dá)到40%;到了去年9月，同比增幅進(jìn)一步攀升至48%。

在盈利方面，鄭鋒透露，七鮮超市連續(xù)營(yíng)業(yè)滿(mǎn)三年的門(mén)店全部都實(shí)現(xiàn)了盈利，同時(shí)，還有一批介于兩年到三年的門(mén)店已經(jīng)接近盈利。

進(jìn)入2022年，七鮮超市進(jìn)一步加速奔跑。不久前，七鮮超市推出了新的發(fā)展戰(zhàn)略：圍繞全國(guó)發(fā)展布局，重點(diǎn)打造京津冀和粵港澳大灣區(qū)兩大增長(zhǎng)極。“在能夠找到合適店址的情況下，以最快的速度開(kāi)店，開(kāi)店數(shù)量上不封頂。 ”鄭鋒表示，未來(lái)兩到三年，如果有合適的店址，七鮮超市在粵港澳大灣區(qū)開(kāi)100家門(mén)店也不為過(guò)，而在京津冀地區(qū)則會(huì)開(kāi)更多的新店。

盡管當(dāng)前線(xiàn)下商超行業(yè)整體滑坡趨勢(shì)明顯，但鄭鋒認(rèn)為，隨著中產(chǎn)人群收入的增加，以及零售格局的改變，未來(lái)市場(chǎng)空間仍可期。“從內(nèi)部來(lái)看，我們自己也準(zhǔn)備好了。” 鄭鋒表示，七鮮超市經(jīng)過(guò)一系列打磨，已經(jīng)具備滿(mǎn)足這些中高收入群體消費(fèi)需求的能力，因此適合積極擴(kuò)張。

以創(chuàng)業(yè)心態(tài)打磨團(tuán)隊(duì)

據(jù)悉，在七鮮超市所做的一系列運(yùn)營(yíng)打磨中，打磨團(tuán)隊(duì)是其中的重點(diǎn)內(nèi)容。

“首先，我們?cè)诠芾砑軜?gòu)上做了很大調(diào)整，包括總部和門(mén)店都做了調(diào)整。這些調(diào)整就是為了更適合經(jīng)營(yíng)，讓店長(zhǎng)有更多的授權(quán);其次是保證店長(zhǎng)和我之間做到溝通暢通、沒(méi)有阻力，不會(huì)因?yàn)槲以诒本┺k公室里面就不知道前線(xiàn)經(jīng)營(yíng)的信息。”鄭鋒告訴中國(guó)商報(bào)記者，京東雖然是家大公司，但在七鮮超市內(nèi)部要以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)來(lái)做事，對(duì)組織架構(gòu)做調(diào)整是為了讓自身的能力和溝通的鏈路都變得更好。

例如，在七鮮超市內(nèi)部，有一個(gè)名為“big boss”的店長(zhǎng)機(jī)制。在該機(jī)制下，店長(zhǎng)就是門(mén)店經(jīng)營(yíng)單元的CEO，他自己可以做決策。而公司對(duì)店長(zhǎng)的決策權(quán)限設(shè)定了一些紅線(xiàn)，明確了哪些事情店長(zhǎng)不能做，但并沒(méi)有規(guī)定什么事情店長(zhǎng)可以做。這意味著，只要店長(zhǎng)不去觸碰那些紅線(xiàn)，他可以做所有的決定。“我們鼓勵(lì)店長(zhǎng)去創(chuàng)新、去嘗試，在這個(gè)過(guò)程中店長(zhǎng)的積極性馬上就出來(lái)了，他會(huì)做很多事情。”鄭鋒說(shuō)，七鮮超市在機(jī)制上允許店長(zhǎng)試錯(cuò)、走彎路，但不允許其傷害消費(fèi)者、做違反國(guó)家法律法規(guī)的事，在這個(gè)前提下，店長(zhǎng)可根據(jù)具體情況自由發(fā)揮。

通過(guò)管理架構(gòu)的調(diào)整，七鮮超市的組織結(jié)構(gòu)變得更加扁平化，決策也更為迅速。同時(shí)，作為七鮮超市的總裁，鄭鋒和全國(guó)所有門(mén)店的店長(zhǎng)都建立了直接聯(lián)系。“現(xiàn)在，全國(guó)所有的店長(zhǎng)都可以通過(guò)微信隨時(shí)聯(lián)系到我。”他告訴中國(guó)商報(bào)記者，這也使得他能在第一時(shí)間就了解到全國(guó)各地門(mén)店一線(xiàn)的情況。

對(duì)于七鮮超市去年以來(lái)所獲得的高增長(zhǎng)，鄭鋒告訴中國(guó)商報(bào)記者，這首先是全體七鮮超市員工努力的結(jié)果。“這個(gè)增長(zhǎng)背后代表的是七鮮超市所有門(mén)店的管理者和員工的努力，我們很多店長(zhǎng)每時(shí)每刻都在想生意該怎么做，怎么服務(wù)我們的用戶(hù)，有很多主動(dòng)的想法和創(chuàng)新思維也會(huì)跟我們溝通。”他說(shuō)，七鮮超市在整個(gè)機(jī)制上鼓勵(lì)努力拼搏奮斗的門(mén)店和員工，會(huì)對(duì)那些努力付出人給予精神和物質(zhì)上的激勵(lì)，讓員工更有獲得感。

鄭鋒認(rèn)為，未來(lái)零售業(yè)的比拼就是效率的比拼，企業(yè)能不能走得更遠(yuǎn)，成為市場(chǎng)上的領(lǐng)跑者或者佼佼者，效率是決定勝負(fù)的關(guān)鍵。所以，七鮮超市在流程設(shè)計(jì)、組織設(shè)計(jì)上全部圍繞效率來(lái)做，希望首先通過(guò)組織效率把效率提升起來(lái)。

進(jìn)一步聚焦中高端用戶(hù)

2021年商超行業(yè)整體呈現(xiàn)斷崖式下跌態(tài)勢(shì)，但其中依然不乏業(yè)績(jī)突出的區(qū)域企業(yè)。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的調(diào)查顯示，這些企業(yè)的共性特點(diǎn)是：定位中高收入人群，回避價(jià)格競(jìng)爭(zhēng);產(chǎn)品豐富獨(dú)特，投入大;門(mén)店放權(quán)，一線(xiàn)員工參與度高。其實(shí)，像七鮮超市這樣的具有互聯(lián)網(wǎng)基因的新型商超之所以能夠脫穎而出，也同樣具有類(lèi)似的特點(diǎn)。

七鮮超市自誕生之日起就確定了中高端生鮮超市的定位，但在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，七鮮超市的服務(wù)對(duì)象涵蓋了更廣泛的客群。“去年大家經(jīng)過(guò)多次的內(nèi)部討論后形成共識(shí)，我們要聚焦用戶(hù)。”鄭鋒告訴中國(guó)商報(bào)記者，七鮮超市門(mén)店面積有限，配送能力也有限，如果服務(wù)全階層的用戶(hù)，從商品供應(yīng)上看是很難的。因此，七鮮超市在過(guò)去兩三年經(jīng)驗(yàn)積累的基礎(chǔ)上，對(duì)用戶(hù)做了進(jìn)一步的聚焦，把中高收入家庭作為主力客群，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上重點(diǎn)照顧這些家庭的需要。同時(shí)，也特別注重去培養(yǎng)一些年輕的初入職場(chǎng)的白領(lǐng)單身用戶(hù)。因?yàn)檫@部分單身用戶(hù)過(guò)幾年組成家庭后，如果他們對(duì)七鮮超市品牌、京東品牌有長(zhǎng)期的關(guān)注和好評(píng)，也會(huì)自然而然地轉(zhuǎn)變成家庭用戶(hù)。

確定了主力客群后，七鮮超市就能夠全力以赴地為這些客戶(hù)精選商品，提供更加精準(zhǔn)的服務(wù)。例如，過(guò)去七鮮超市門(mén)店內(nèi)銷(xiāo)售高端黑豬肉，但是同時(shí)也銷(xiāo)售一些特別普通的蔬菜。對(duì)此，鄭鋒跟團(tuán)隊(duì)一起討論的時(shí)候就會(huì)反問(wèn)他們，買(mǎi)黑豬肉的用戶(hù)希望買(mǎi)到什么樣的蔬菜?很多人的答案都是有機(jī)的、經(jīng)過(guò)精加工包裝的蔬菜，甚至是凈菜，或者是可以直接吃的水培蔬菜，這樣的用戶(hù)一般不會(huì)去買(mǎi)很普通的蔬菜。聚焦用戶(hù)之后，團(tuán)隊(duì)就能很清楚地知道，應(yīng)該選什么樣的產(chǎn)品給這些用戶(hù)。

“更高品質(zhì)的商品并不代表花費(fèi)更多，因?yàn)橛脩?hù)拿到的商品有更大的附加值。”鄭鋒告訴中國(guó)商報(bào)記者，在選品上，七鮮超市在堅(jiān)持高品質(zhì)的同時(shí)會(huì)注重提供給用戶(hù)更優(yōu)的性?xún)r(jià)比，努力讓用戶(hù)看到，并得到用戶(hù)認(rèn)可，帶給用戶(hù)更多的幸福感和滿(mǎn)足感。

對(duì)此，鄭鋒給中國(guó)商報(bào)記者舉了一個(gè)例子。去年夏天做榴蓮選品的時(shí)候，七鮮超市一反以前選品分散的做法，堅(jiān)定地只做品質(zhì)最好的泰國(guó)金枕A果榴蓮。A果榴蓮單價(jià)比B果或者非金枕榴蓮貴一些，但是它的出肉率、品質(zhì)測(cè)算下來(lái)，性?xún)r(jià)比最高。事實(shí)證明這樣的選擇是對(duì)的，這款金枕榴蓮上市后銷(xiāo)售非常火爆。鄭鋒告訴中國(guó)商報(bào)記者，去年6月的一天，他去門(mén)店做支援，結(jié)果店里從早到晚都在剝榴蓮，手都沒(méi)停過(guò)。因?yàn)楹芏嘤脩?hù)都希望幫他們現(xiàn)場(chǎng)打開(kāi)，只帶榴蓮肉回去。而那天他剝榴蓮的時(shí)候，大多數(shù)的用戶(hù)在那邊像等待盲盒一樣，想看看自己買(mǎi)的榴蓮有幾塊肉，一剝開(kāi)有六七塊肉的時(shí)候他們就鼓掌。其中有個(gè)用戶(hù)甚至迫不及待地當(dāng)場(chǎng)就從他手里拿起一塊榴蓮塞進(jìn)嘴巴里吃了。“這就是好的商品能給大家?guī)サ臐M(mǎn)足和幸福。”他說(shuō)，如果用戶(hù)花300元買(mǎi)到的榴蓮打開(kāi)有問(wèn)題，或者出肉率、甜度很差，他肯定很失望。因此，七鮮超市堅(jiān)持做滿(mǎn)足用戶(hù)需求的事情，向消費(fèi)者提供性?xún)r(jià)比高的好商品。

聚焦用戶(hù)后，七鮮超市把商品和用戶(hù)做了更強(qiáng)的鏈接，很多商品在調(diào)整后拉動(dòng)用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)力進(jìn)一步提升，購(gòu)買(mǎi)頻次和購(gòu)物金額都同步增長(zhǎng)。鄭鋒告訴中國(guó)商報(bào)記者，這也是七鮮超市業(yè)績(jī)?nèi)ツ昕缭绞皆鲩L(zhǎng)的原因。

在聚焦用戶(hù)的同時(shí)，七鮮超市在市場(chǎng)拓展區(qū)域上也進(jìn)一步聚焦于京津冀和粵港澳大灣區(qū)。鄭鋒表示，京津冀和粵港澳大灣區(qū)中高端用戶(hù)消費(fèi)潛力大，也是七鮮超市團(tuán)隊(duì)能力最強(qiáng)的地區(qū)，因此，先在一南一北兩極把七鮮超市的差異化和消費(fèi)心智建立起來(lái)，然后進(jìn)一步拓展到全國(guó)其他地區(qū)。

不斷強(qiáng)化線(xiàn)下消費(fèi)體驗(yàn)

作為天生就具有互聯(lián)網(wǎng)基因的新型超市，七鮮超市在全渠道銷(xiāo)售方面的能力明顯強(qiáng)于傳統(tǒng)商超。目前，七鮮超市來(lái)自線(xiàn)上的銷(xiāo)售占比已達(dá)到50%左右，而整個(gè)商超行業(yè)來(lái)自線(xiàn)上的銷(xiāo)售占比僅為2%左右。不過(guò)，由于線(xiàn)上履約成本高于線(xiàn)下，線(xiàn)上銷(xiāo)售占比過(guò)高將導(dǎo)致邊際成本進(jìn)一步上升。根據(jù)測(cè)算，商超行業(yè)線(xiàn)上銷(xiāo)售占比40%左右是最恰當(dāng)?shù)谋壤?。鄭鋒告訴中國(guó)商報(bào)記者，七鮮超市也正在考慮如何將用戶(hù)更多地從線(xiàn)上吸引到線(xiàn)下。去年以來(lái)，七鮮超市進(jìn)一步強(qiáng)化了線(xiàn)下消費(fèi)體驗(yàn)，這也為其業(yè)績(jī)提升帶來(lái)了明顯效果。

就任七鮮超市總裁以來(lái)，鄭鋒養(yǎng)成了一個(gè)習(xí)慣，每個(gè)周末都要花很多時(shí)間去門(mén)店看看。他告訴中國(guó)商報(bào)記者，他去門(mén)店從來(lái)不會(huì)通知店長(zhǎng)，而是隨機(jī)選一家門(mén)店就去了。目的就是以一個(gè)普通顧客的身份去看看在門(mén)店能不能發(fā)現(xiàn)好的商品，賣(mài)場(chǎng)是不是對(duì)顧客很友好，能否促成他購(gòu)買(mǎi)更多的東西。

“我們加強(qiáng)了線(xiàn)下的管理，不停地引導(dǎo)門(mén)店的管理者。七鮮超市雖是一個(gè)全渠道的線(xiàn)上線(xiàn)下超市，但本質(zhì)上用戶(hù)還是喜歡在線(xiàn)下的購(gòu)物體驗(yàn)，他們?cè)谟袝r(shí)間、有精力時(shí)會(huì)來(lái)店里體驗(yàn)可見(jiàn)可摸可聞的商品，而不方便或者有別的訴求時(shí)才會(huì)在線(xiàn)上下單。所以，要把零售的基礎(chǔ)打好。”鄭鋒告訴中國(guó)商報(bào)記者，七鮮超市一直在向店長(zhǎng)和各級(jí)管理者強(qiáng)調(diào)打造極致的購(gòu)物體驗(yàn)，為此，公司推出了一系列指標(biāo)。例如顧客凈推薦值，通過(guò)第三方機(jī)構(gòu)和七鮮超市的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)分，多維度促使各級(jí)管理者思考如何吸引用戶(hù)到店。“從去年第二季度開(kāi)始，我們看到顧客凈推薦值和GMV的增長(zhǎng)呈現(xiàn)正向的發(fā)展趨勢(shì)。”

同時(shí)，七鮮超市不斷對(duì)商品進(jìn)行調(diào)整，并在開(kāi)店形態(tài)方面做了很多新嘗試。一個(gè)典型的例子是，去年11月，七鮮超市聯(lián)手MUJI無(wú)印良品打造的全國(guó)首家生鮮復(fù)合店在上海開(kāi)業(yè)。這家店中店不僅融合了MUJI無(wú)印良品簡(jiǎn)潔、質(zhì)樸、優(yōu)雅的設(shè)計(jì)風(fēng)格，顏值驚艷，在商品方面也創(chuàng)新性地增加了美食提案內(nèi)容，開(kāi)業(yè)后吸引了大批用戶(hù)前往打卡消費(fèi)。“賣(mài)得很火。”鄭鋒說(shuō)，今年七鮮超市還會(huì)有類(lèi)似的創(chuàng)新，并且已在布局實(shí)施中。

另?yè)?jù)了解，七鮮超市目前已經(jīng)和與保利、龍湖、萬(wàn)科、綠地、華潤(rùn)等國(guó)內(nèi)排名前五十的頭部商業(yè)地產(chǎn)商達(dá)成合作。今年，在七鮮超市的大步擴(kuò)張過(guò)程中，更多形態(tài)的創(chuàng)新性門(mén)店有望閃亮登場(chǎng)。

關(guān)鍵詞： 京東七鮮超市 年貨節(jié) 逆勢(shì)擴(kuò)張 市場(chǎng)熱度