如果給上半年的咖啡市場(chǎng)總結(jié)出一個(gè)關(guān)鍵詞，“花式打架”可能是最貼切的一個(gè)。

從價(jià)格、口味再到門(mén)店擴(kuò)張，咖啡賽道的競(jìng)爭(zhēng)日益焦灼，各方創(chuàng)業(yè)者與投資人似乎又愛(ài)上了“喝咖啡”。據(jù)財(cái)經(jīng)無(wú)忌觀察，區(qū)別上一輪的“咖啡熱”，此輪咖啡賽道的競(jìng)逐有兩大顯著特點(diǎn)：一是從創(chuàng)業(yè)者的構(gòu)成來(lái)看，此輪熱潮不再局限于傳統(tǒng)咖啡人，而是涌現(xiàn)出了一大批的茶飲人或跨行業(yè)從業(yè)者；二是在一系列的“價(jià)格戰(zhàn)”、“營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)”與“口味戰(zhàn)”的水面下，競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)出明顯的“二八效應(yīng)”，以瑞幸為代表的頭部品牌更擅長(zhǎng)高維打低維。

戰(zhàn)火的全面升級(jí)也從側(cè)面印證了中國(guó)咖啡市場(chǎng)的無(wú)限潛力，但在幾輪市場(chǎng)洗牌后，這片“淘金地”的游戲規(guī)則已然發(fā)生改變。

瑞幸于8月1日披露的二季度財(cái)報(bào)也很好地印證了上述觀點(diǎn)，最值得關(guān)注的數(shù)據(jù)有三個(gè)：

一是截至二季度末，瑞幸的總門(mén)店數(shù)已達(dá)到了10836家，凈新開(kāi)門(mén)店1485家。

二是瑞幸增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁，也越來(lái)越賺錢(qián)了。瑞幸第二季度總凈收入達(dá)到了62.01億元人民幣，同比增長(zhǎng)88.0%。美國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則(GAAP)下?tīng)I(yíng)業(yè)利潤(rùn)為11.73億元人民幣,營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為18.9%,創(chuàng)歷史新高。

三是，瑞幸此前推出的“9.9元”感恩回饋活動(dòng)讓其用戶增長(zhǎng)進(jìn)一步加速，2023Q2瑞幸咖啡月均交易客戶數(shù)達(dá)到了4307萬(wàn)，同比增長(zhǎng)107.9%。而僅6月一個(gè)月，瑞幸的交易客戶數(shù)就達(dá)了驚人的5000萬(wàn)。

瑞幸的財(cái)報(bào)給出了一個(gè)既定的事實(shí)：增收又增利，門(mén)店開(kāi)拓加速，在新一輪咖啡大戰(zhàn)下，越跑越快。

不難發(fā)現(xiàn)，咖啡玩家們看似相同的戰(zhàn)略選擇下，它們執(zhí)行戰(zhàn)略的方式以及所付出的代價(jià)顯然截然不同。在此輪的咖啡熱中，只拼價(jià)格或營(yíng)銷(xiāo)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期增長(zhǎng)，而規(guī)模效應(yīng)、品牌心智以及不斷進(jìn)化的商業(yè)模式等綜合實(shí)力才是此輪競(jìng)逐的關(guān)鍵。它既是一家品牌在短期競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)的“彈藥”，從長(zhǎng)期看，也決定著這一品牌究竟能夠走多遠(yuǎn)。

大多數(shù)消費(fèi)者對(duì)咖啡行業(yè)迅速升溫的印象，是從一杯“9.9元”的咖啡開(kāi)始的。

在全國(guó)突破萬(wàn)店規(guī)模后，曾經(jīng)將咖啡價(jià)格帶打到20元以下的瑞幸，推出了“9.9元”感恩回饋活動(dòng)，希望通過(guò)自己的規(guī)模優(yōu)勢(shì)推動(dòng)中國(guó)咖啡市場(chǎng)邁入“高品質(zhì)咖啡9.9元時(shí)代”。一些新銳咖啡品牌為了搶占市場(chǎng)份額，開(kāi)始“虧本賺吆喝”，把一杯咖啡的定價(jià)做到了9.9元、8.8元到5元不等。

“價(jià)格戰(zhàn)”在咖啡賽道上并不是新鮮事物，市場(chǎng)對(duì)當(dāng)前行業(yè)的焦慮也集中在兩點(diǎn)：一是，包括瑞幸在內(nèi)的巨頭將咖啡重新帶入“9.9元”時(shí)代，是否意味著重回“以價(jià)換量”的邏輯？二是，價(jià)格戰(zhàn)又是否會(huì)對(duì)企業(yè)實(shí)際盈利模型與市場(chǎng)格局造成較大影響？

在這樣充滿不確定性的市場(chǎng)情緒下，瑞幸所交出的一份依舊穩(wěn)健的Q2財(cái)報(bào)恰好回應(yīng)了上述“偽猜想”，從基本面來(lái)看，一個(gè)事實(shí)是：“卷王”瑞幸，還在加速。

一個(gè)是收入與盈利的持續(xù)向好，這意味著瑞幸依舊增收又增利，這也是瑞幸能賣(mài)“9.9元咖啡”的底氣。

2023Q2，瑞幸總凈收入為62.01億元，較上年同期的33億元增長(zhǎng)88.0%，拉長(zhǎng)周期來(lái)看，瑞幸的收入增長(zhǎng)顯然進(jìn)入了常態(tài)化。

值得一提的是，根據(jù)星巴克發(fā)布的最新業(yè)績(jī)，2023財(cái)年第三財(cái)季（4月3日至7月2日）星巴克中國(guó)收入為59.6億元。自此，瑞幸營(yíng)收首次超越星巴克中國(guó)。

收入的增長(zhǎng)與同店銷(xiāo)售的增長(zhǎng)密不可分。拆解來(lái)看，2023年第二季度，作為收入貢獻(xiàn)主力的自營(yíng)門(mén)店收入達(dá)到了44.95億元，同比增長(zhǎng)85.2%。聯(lián)營(yíng)門(mén)店的收入達(dá)到了14.86億元，同比增長(zhǎng)了91.1%。

另一方面，得益于領(lǐng)先的供應(yīng)鏈建設(shè)和成本優(yōu)勢(shì)，瑞幸的單店盈利模型保持著良好的造血效應(yīng)，規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)顯著，即便將價(jià)格打到了9.9元，瑞幸依舊還在賺錢(qián)。

從門(mén)店運(yùn)營(yíng)端來(lái)看，瑞幸自營(yíng)門(mén)店利潤(rùn)率在第二季度達(dá)到了29.1%，而2022年同期的利潤(rùn)率為28.4%，在持續(xù)拓店的過(guò)程中，瑞幸的單店盈利模型還在不斷優(yōu)化。

另一個(gè)指標(biāo)則是凈利，瑞幸第二季度的凈利潤(rùn)達(dá)到了9.99億元，一方面得益于收入的狂飆，另一方面則是瑞幸在成本端的管控能力正不斷加強(qiáng)，瑞幸本季度的總運(yùn)營(yíng)費(fèi)用占凈收入的比例已從2022年同季度的92.7%降至81.1%，同時(shí)具備規(guī)模彈性的管理費(fèi)用開(kāi)支占收入的比例也從去年第二季度的10.4%下降到今年的6.9%。

除了收入與利潤(rùn)外，另一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)是瑞幸的門(mén)店擴(kuò)張速度依舊迅猛。區(qū)別于行業(yè)其他玩家所遭遇的拓店瓶頸，瑞幸的拓店節(jié)奏還在加快。從門(mén)店數(shù)量來(lái)看，瑞幸二季度相比上一季度新開(kāi)1485家。其中自營(yíng)門(mén)店開(kāi)店新增878家，聯(lián)營(yíng)門(mén)店新增607家。

從門(mén)店規(guī)模來(lái)看，根據(jù)窄門(mén)餐飲統(tǒng)計(jì)，截至6月末，瑞幸總門(mén)店數(shù)達(dá)到了10836家，是目前中國(guó)市場(chǎng)第一家進(jìn)入“萬(wàn)店時(shí)代”的連鎖咖啡品牌，而星巴克中國(guó)為6480家，離萬(wàn)店規(guī)模還有不小距離。

與此同時(shí)，門(mén)店數(shù)量增長(zhǎng)與覆蓋用戶數(shù)的同向提升，疊加9.9元的咖啡促銷(xiāo)活動(dòng)，為瑞幸?guī)?lái)了交易用戶數(shù)的上升。盡管此前社交媒體上關(guān)于“瑞幸爆單”的新聞已不鮮見(jiàn)，但二季度的數(shù)據(jù)還是超出了市場(chǎng)預(yù)期。

2023年第二季度瑞幸咖啡月均交易客戶數(shù)達(dá)到了4307萬(wàn)，同比增長(zhǎng)107.9%，而僅6月，瑞幸咖啡單月的交易客戶數(shù)就達(dá)到了驚人的5000萬(wàn)。

增收又增利，用戶數(shù)攀升，從上述基本面指標(biāo)就能基本打消市場(chǎng)對(duì)瑞幸的疑惑：瑞幸不僅依舊很穩(wěn)，而且還更能打了。

但另一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題也隨之而來(lái)：為什么在咖啡行業(yè)新一輪的競(jìng)爭(zhēng)中，有的品牌無(wú)法具備增長(zhǎng)的持續(xù)性，而瑞幸卻能如此穩(wěn)健，且還能持續(xù)帶給市場(chǎng)新驚喜？

背后的原因在于，瑞幸身上所具備的“強(qiáng)阿爾法屬性”。

“阿爾法與貝塔”的概念最早源自金融界，也可用來(lái)理解行業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)所獲得收益主要源自于行業(yè)的貝塔收益與自身的阿爾法收益。前者具備不確定性，后者則源自企業(yè)內(nèi)在模式的驅(qū)動(dòng)。

由此，也產(chǎn)生了兩類(lèi)典型的企業(yè)，一種為“強(qiáng)貝塔企業(yè)”，此類(lèi)企業(yè)所獲得收益主要源自于行業(yè)的貝塔收益，因此受市場(chǎng)的不確定性，波動(dòng)較大。另一種為與“強(qiáng)阿爾法”企業(yè)，既能在行業(yè)上行時(shí)，充分享受行業(yè)紅利，但又能夠因自身的護(hù)城河優(yōu)勢(shì)，抵御風(fēng)險(xiǎn)，穿越周期。

從咖啡行業(yè)的多輪發(fā)展周期中，不難發(fā)現(xiàn)，從早期星巴克所掀起的“咖啡精英熱”，到以瑞幸為代表的中國(guó)咖啡巨頭擔(dān)當(dāng)咖啡市場(chǎng)教育者所帶來(lái)的“咖啡性價(jià)比”熱潮，咖啡行業(yè)自身的貝塔屬性經(jīng)歷了多輪周期，各方勢(shì)力在不同階段都吃到了紅利，也遭遇了各自的挫折。

而瑞幸之所以能在多輪行業(yè)洗牌中，保持這樣穩(wěn)健的增長(zhǎng)，正是源自其自身的“強(qiáng)阿爾法”。

拆解來(lái)看，瑞幸的“強(qiáng)阿爾法”主要分為三大壁壘：產(chǎn)品壁壘、品牌壁壘、規(guī)模壁壘，三大壁壘構(gòu)成了一個(gè)穩(wěn)定的三角，也為后來(lái)者提供了參考答案。

從產(chǎn)品壁壘來(lái)看，主要考驗(yàn)行業(yè)玩家“咖啡菜單”的創(chuàng)新能力，一是看有無(wú)短期爆品走出產(chǎn)品同質(zhì)化，二是看基本盤(pán)是否穩(wěn)定以抵抗風(fēng)險(xiǎn)。此前我們?cè)凇?span id="ii9mxxv" class="keyword">中國(guó)咖啡距離“模式紅利”還有多遠(yuǎn)？》一文中已對(duì)瑞幸的產(chǎn)品機(jī)制有過(guò)詳細(xì)的分析，在中國(guó)咖啡大眾化的早期階段，瑞幸較早通過(guò)對(duì)中國(guó)咖啡口味的本土化探索配合高頻的上新機(jī)制，以大單品思維，建立了以厚乳、生椰、絲絨等為代表的穩(wěn)定產(chǎn)品基本盤(pán)。

同時(shí)借助體系化與數(shù)字化的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制，將原料、口味等要素與咖啡風(fēng)味做組合，再通過(guò)內(nèi)部賽馬測(cè)試與門(mén)店的規(guī)模化放量，尋求潛在爆品的同時(shí)，讓爆品成為一件更確定的事。

在瑞幸的“咖啡菜單”中，兩年狂賣(mài)3億杯的生椰拿鐵、今年3月推出首周銷(xiāo)量達(dá)447萬(wàn)杯的茶咖新品碧螺知春拿鐵、今年4月推出首周銷(xiāo)量突破666萬(wàn)杯的冰吸生椰拿鐵均是瑞幸產(chǎn)品壁壘的體現(xiàn)。

在品牌壁壘上，咖啡品牌的品牌力可分為“內(nèi)外”兩方面，一方面源自企業(yè)對(duì)外的用戶心智沉淀，另一方面則是對(duì)內(nèi)管理的優(yōu)化。

在對(duì)外的品牌心智輸出上，瑞幸在多年的探索中已成功讓咖啡不再是中產(chǎn)的標(biāo)簽，成為日?；娘嬈?，更貼近年輕人的社會(huì)化營(yíng)銷(xiāo)方式，讓瑞幸的“國(guó)民咖啡”屬性越來(lái)越深厚。在《第一財(cái)經(jīng)》雜志的品牌偏好度調(diào)查中，瑞幸曾連續(xù)兩年蟬聯(lián)“連鎖咖啡”品類(lèi)第一名，榮膺“2022年度國(guó)民新國(guó)貨”大獎(jiǎng)。

對(duì)內(nèi)企業(yè)管理的優(yōu)化，實(shí)則也是企業(yè)品牌的一面鏡子。瑞幸新管理層履職三年以來(lái)，瑞幸在治理體系、治理機(jī)制與企業(yè)文化方面進(jìn)行了一系列的深度變革，不僅完成了從傳統(tǒng)民營(yíng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)治理模式的轉(zhuǎn)型，從制度和流程上確保了公司各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)的合規(guī)性，同時(shí)完善的治理結(jié)構(gòu)也不斷提升公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，構(gòu)建起可持續(xù)化的發(fā)展新路徑。

更為關(guān)鍵的還有規(guī)模壁壘。瑞幸穩(wěn)健增長(zhǎng)背后，其在渠道的穩(wěn)步擴(kuò)張與供應(yīng)鏈建設(shè)，實(shí)則帶動(dòng)產(chǎn)品放量與品牌提升，進(jìn)而撬動(dòng)規(guī)模效應(yīng)，帶來(lái)市場(chǎng)份額的進(jìn)一步突破。

瑞幸此前的門(mén)店擴(kuò)張邏輯已經(jīng)非常清晰：在高線城市采取自營(yíng)模式，確保盈利，在低線城市采用聯(lián)營(yíng)，迅速擴(kuò)張。在“自營(yíng)+聯(lián)營(yíng)”的基本路線下，瑞幸還在不斷進(jìn)化。

今年5月底，瑞幸開(kāi)啟了聯(lián)營(yíng)合作伙伴帶店加盟模式。有零售人士認(rèn)為，“帶店加盟”合作模式的推出，一方面體現(xiàn)出瑞幸的品牌與規(guī)模優(yōu)勢(shì)在低線城市的具體運(yùn)營(yíng)中得到了認(rèn)可。另一方面，該模式也利于品牌提前搶占優(yōu)勢(shì)點(diǎn)位，形成規(guī)?；瘮U(kuò)張。

瑞幸近年在供應(yīng)鏈端的建設(shè)也進(jìn)一步提升了其對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的掌控力，特別是降低了原材料波動(dòng)的影響，這也讓瑞幸區(qū)別于其他走“輕資產(chǎn)路線”的咖啡品牌。

產(chǎn)品壁壘、品牌壁壘、規(guī)模壁壘讓瑞幸成為了今天中國(guó)咖啡市場(chǎng)上的一個(gè)龐然大物，也為中國(guó)咖啡品牌的擴(kuò)張之路提供了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案。

一個(gè)有意思的細(xì)節(jié)是，在瑞幸Q2財(cái)報(bào)發(fā)布的電話會(huì)上，瑞幸管理層被問(wèn)及到了一個(gè)“靈魂問(wèn)題”：瑞幸開(kāi)啟9.9時(shí)代后，如何處理規(guī)模優(yōu)勢(shì)與利潤(rùn)之間的關(guān)系？

而這其實(shí)也是當(dāng)前行業(yè)玩家所面臨的共同課題。

瑞幸董事長(zhǎng)兼CEO郭謹(jǐn)一的回答是：“長(zhǎng)期來(lái)看，瑞幸咖啡完全有能力讓消費(fèi)者喝到‘好喝不貴’的高品質(zhì)咖啡的同時(shí)，讓公司的利潤(rùn)率保持在合理區(qū)間，從而實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期穩(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展，并且不斷鞏固行業(yè)領(lǐng)先地位?！?/p>

上述研判其實(shí)也預(yù)示著當(dāng)下中國(guó)咖啡的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變，實(shí)則從“性價(jià)比”年代邁入了“質(zhì)價(jià)比”年代。

一字之差，含義卻尤為不同。在上一輪周期中，中國(guó)咖啡市場(chǎng)的市場(chǎng)教育明顯不足，更難言大眾化；但在這一輪競(jìng)爭(zhēng)周期中，在瑞幸所帶動(dòng)的咖啡口味教育與品牌心智普及中，當(dāng)下的中國(guó)人需要的不止是一杯“性價(jià)比咖啡”，而是一杯兼具品質(zhì)與價(jià)格的“質(zhì)價(jià)比”咖啡。

而在“質(zhì)價(jià)比”時(shí)代，對(duì)國(guó)內(nèi)的咖啡市場(chǎng)玩家實(shí)則提出了更高的要求。

一方面，咖啡市場(chǎng)雖然理論空間大，但如瑞幸、星巴克等咖啡巨頭這樣的高勢(shì)能品牌，綜合實(shí)力更強(qiáng)，與中小品牌的身位距離會(huì)越拉越大，因此在不遠(yuǎn)的未來(lái)，我們依舊會(huì)看到一大批中小咖啡品牌會(huì)被淘汰。另一方面，在供應(yīng)鏈建設(shè)、下沉及海外等增量市場(chǎng)的拓展將成為下一階段競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。

一個(gè)最明顯的趨勢(shì)是加碼供應(yīng)鏈建設(shè)，從上游的生豆采購(gòu)與烘焙加工，咖啡巨頭們通過(guò)供應(yīng)鏈建設(shè)，在保證原料的品質(zhì)與穩(wěn)定供應(yīng)的同時(shí)，利用采購(gòu)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)提升產(chǎn)業(yè)鏈話語(yǔ)權(quán)，從而獲得成本優(yōu)勢(shì)。

在成本壓力下，此輪咖啡價(jià)格戰(zhàn)中，諸多新銳品牌已紛紛宣布自建供應(yīng)鏈。但供應(yīng)鏈建設(shè)是一門(mén)苦活兒，目前中國(guó)咖啡市場(chǎng)競(jìng)逐中，除了星巴克外，瑞幸也是供應(yīng)鏈建設(shè)的早期玩家。

目前，除了已經(jīng)于2021年4月正式投產(chǎn)的福建烘焙基地，瑞幸江蘇昆山烘焙基地也在建設(shè)之中，預(yù)計(jì)在江蘇烘焙基投產(chǎn)后，瑞幸將形成一張年產(chǎn)能超過(guò)4.5萬(wàn)噸的自加工烘焙供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)，配合云南豆產(chǎn)線的云南保山生豆處理廠預(yù)計(jì)也將在今年年底動(dòng)工。

基于萬(wàn)店的門(mén)店數(shù)量所形成的大規(guī)模采購(gòu)優(yōu)勢(shì)也讓瑞幸在全球咖啡原產(chǎn)地中明顯擁有“搶豆”的議價(jià)能力。

2022年，瑞幸宣布在埃塞俄比亞采購(gòu)生豆總量將超過(guò)6000噸，還簽訂了未來(lái)3年在巴西采購(gòu)總量約4.5萬(wàn)噸咖啡豆的采購(gòu)大單。今年5月，瑞幸又宣布在埃塞俄比亞首都亞斯亞貝巴成立了辦公室，加碼產(chǎn)地源頭的建設(shè)。

于此同時(shí)，瑞幸也組織了專業(yè)尋豆師團(tuán)隊(duì)開(kāi)啟了“全球?qū)ざ怪谩保鲜鰟?dòng)作本質(zhì)上都是從源頭溯源，進(jìn)一步在供應(yīng)鏈端夯實(shí)優(yōu)勢(shì)，為消費(fèi)者提供一杯“質(zhì)價(jià)比”咖啡。

另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)維度則在下沉與海外等增量市場(chǎng)的開(kāi)拓。瑞幸下沉市場(chǎng)布局在上文已有論述，而在今年3月，瑞幸瞄準(zhǔn)新加坡作為出海首戰(zhàn)，通過(guò)結(jié)合國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)以及因地制宜的本土化探索，加快國(guó)際化布局。

參考過(guò)往品牌的成長(zhǎng)之路，對(duì)于增量市場(chǎng)的擴(kuò)張主要的手段主要有二：一種是成熟品牌利用可復(fù)制的單店盈利模型，穩(wěn)扎穩(wěn)打；另一種則是通過(guò)資本融資，短時(shí)間的“燒錢(qián)”，大力出奇跡。對(duì)于走過(guò)青春期的中國(guó)咖啡市場(chǎng)而言，前者顯然更具可持性與想象力。

可以肯定的是，中國(guó)咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)到終局，價(jià)格戰(zhàn)、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)與口味戰(zhàn)背后的貼身肉搏還會(huì)繼續(xù)，但對(duì)于一些品牌而言，其間的意義已發(fā)生變化。能不能跟得上這場(chǎng)“燒錢(qián)游戲”或許并不是最重要的一點(diǎn)，關(guān)鍵是換來(lái)的結(jié)果能否賦能品牌形成持續(xù)增長(zhǎng)的動(dòng)能。瑞幸用自身的規(guī)模效應(yīng)、品牌心智以及不斷進(jìn)化的商業(yè)模式解答了這一難題，但對(duì)更多的咖啡品牌而言，它們目前還是無(wú)法給出令人信服的答案。

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