20多年前，一篇名為《無為而治》的短文被刊登在華為內(nèi)部報紙《華為人》上。任正非在閱讀這篇文章后，深思管理者的責(zé)任和使命，從而有了這篇《一個職業(yè)管理者的責(zé)任和使命》（2000.3.20）的講話。

作為高層管理者，我們怎樣治理這個公司，我認(rèn)為這很重要。以前我也多次講過，只是這篇文章（《無為而治》）給我們畫龍點睛，更深刻地說明了這個問題。

【資料圖】

我希望大家來寫認(rèn)識，也是對你們職業(yè)素養(yǎng)的一次考試?？疾缓迷趺崔k呢？考不好你還可以學(xué)習(xí)，我們是托福式考試，以最好的一次為準(zhǔn)。學(xué)不好怎么辦呢？學(xué)不好你還可以調(diào)整，你辭去高級職務(wù)往下走。

因此要深刻理解公司制定三、四、五級干部任職資格標(biāo)準(zhǔn)的深遠(yuǎn)意義，我們堅持這個干部考核標(biāo)準(zhǔn)可能在相當(dāng)長的時間內(nèi)不會改變，每年大家都要提交述職報告，要填任職資格表格。二月份我將主持把高級副總裁以上的組織評議做完，我認(rèn)為要一次一次刷新你們的思想，讓你們理解公司對高級干部的要求。

我們要選一些填得好的任職資格表格、述職報告公開印刷，讓下面人看看，讓年輕人找到燈塔，找到目標(biāo)，他也就掌握了標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)會了做人。這次的作文當(dāng)然也會全文發(fā)表。

我和HAY公司顧問談話時說過，過兩三年后，公司管理規(guī)范了，華為要引入一批“胸懷大志、一貧如洗”的人進(jìn)入公司，來激活沉淀層，不能讓我們這些人功成名就了就在這里過日子，這是不行的。

我想強(qiáng)調(diào)一下什么是一個職業(yè)管理者的責(zé)任和使命。我們已經(jīng)公布了高層干部任職資格評價標(biāo)準(zhǔn)（公司10號文件），《無為而治》這篇文章和公司10號文件是相吻合的，和我過去講的許多要點也是吻合的，所以我想借這篇文章來測驗一下大家對事物的真實認(rèn)識。

第一點，我想強(qiáng)調(diào)一下什么是職業(yè)管理者的責(zé)任與使命。

一個職業(yè)管理者的社會責(zé)任（狹義）與歷史使命，就是為了完成組織目標(biāo)而奮斗。以組織目標(biāo)的完成為責(zé)任，縮短實現(xiàn)組織目標(biāo)的時間，節(jié)約實現(xiàn)組織目標(biāo)的資源，就是一個管理者的職業(yè)素養(yǎng)與成就。

權(quán)力不是要別人服從您，而是要您告訴他如何干。因此，圍繞組織目標(biāo)的有效實現(xiàn)，個人所處的位置，承擔(dān)的使命，應(yīng)如何理解。怎樣理解公司的組織目標(biāo)的實現(xiàn)，我在《華為的紅旗能打多久》上講過，在歷次很多講話上都講過，但大家都聽不進(jìn)去，今天就要考一次，你聽不進(jìn)去也要寫。

一個職業(yè)管理者他的職業(yè)就是實現(xiàn)組織目標(biāo)，因此，實現(xiàn)組織目標(biāo)不是他的個人成就欲所驅(qū)使，而是他的社會責(zé)任（狹義）無時不在地給他壓力。

這就是無為而治的動機(jī)。

為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，要有好的素養(yǎng)與行為，我希望大家重視對自己的定位認(rèn)識，加強(qiáng)個人職業(yè)素養(yǎng)的提升。

第二點，我想談一談一個擔(dān)任高層職務(wù)的職業(yè)管理者的應(yīng)有心態(tài)和行為特征。

華為曾經(jīng)是一個“英雄”創(chuàng)造歷史的小公司，正逐漸演變?yōu)橐粋€職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)人、創(chuàng)業(yè)者的色彩，是實現(xiàn)職業(yè)化的必然之路。只有職業(yè)化、流程化才能提高一個大公司的運(yùn)作效率，降低管理內(nèi)耗。第二次創(chuàng)業(yè)的一大特點就是職業(yè)化管理，職業(yè)化管理就使英雄難以在高層生成。

公司將在兩三年后，初步實現(xiàn)IT管理，端對端的流程化管理，每個職業(yè)管理者都在一段流程上規(guī)范化地運(yùn)作。就如一列火車從廣州開到北京，有數(shù)百人搬了道岔，有數(shù)十個司機(jī)接力。不能說最后一個駕車到了北京的就是英雄。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅是一個代表，并不是真正的英雄。

我們需要組織創(chuàng)新，組織創(chuàng)新的最大特點在于不是一個個人英雄行為，而是要經(jīng)過組織試驗、評議、審查之后的規(guī)范化創(chuàng)新。任何一個希望自己在流程中貢獻(xiàn)最大、青史留名的人，他一定就會形成黃河的壺口瀑布，長江的三峽，成為流程的阻力。

這就是無為而治的必須。

我上面說的是僅對高級管理者的，我沒有說基層不要英雄，炸碉堡還是需要英雄的。

基層干部不能無為而治。不當(dāng)英雄，你也無法通向中高級管理者，誰會選拔你呢？對基層干部我們的原則是嘔心瀝血，身體力行，事必躬親，堅決執(zhí)行，嚴(yán)格管理，有效監(jiān)控，誠信服從。與高級干部標(biāo)準(zhǔn)反過來，形成一個對立統(tǒng)一的悖論。

第三點，已經(jīng)付了報酬，按勞獲得了待遇，“英雄”不應(yīng)作為額外索取的名義。

在職業(yè)化的公司中，按任職資格與績效評價，付了報酬，已經(jīng)償還了管理者對職業(yè)化管理的貢獻(xiàn)，個人應(yīng)不再索要額外的“英雄”名義的報酬。為此，職業(yè)化管理者是該奉獻(xiàn)時就奉獻(xiàn)，而不是等待什么機(jī)會。

我們的價值評價體系也要學(xué)會平平靜靜。如果我們的價值評價體系，只習(xí)慣熱鬧，那我們就會導(dǎo)致高層管理者的“行為英雄化”。

實現(xiàn)無為而治，不僅是管理者實現(xiàn)“從心所欲不逾矩”的長期修煉，更重要的是我們的價值評價體系的正確導(dǎo)向，如果我們的價值評價體系的導(dǎo)向是不正確的，就會引發(fā)行為英雄化。行為英雄化不僅僅是破壞了公司的流程，嚴(yán)重的還會導(dǎo)致公司最終分裂。

在這個問題上我認(rèn)為高級干部的價值評價體系導(dǎo)向比個人修煉更重要。個人修煉當(dāng)然也重要，但小草再怎么澆水也長不成大樹，如果價值評價體系不正確的話，那我們的導(dǎo)向體系就錯了，我們公司就永遠(yuǎn)發(fā)展不起來。

我們將逐步引入西方公司職業(yè)化的待遇體系，如工資、獎金、期權(quán)、期股……，都是回到讓職業(yè)管理者默默無聞、踏踏實實地工作上去。我們實現(xiàn)了這些，高層更不應(yīng)成為英雄。

這就是無為而治的基礎(chǔ)。

附：《無為而治》（文/殷志峰）

一次偶然看見一句話：“沒有英雄的民族是幸福的。”

我很吃驚，因為我們歷來生活在一個歌頌英雄、呼喚英雄的意識形態(tài)中。然而我細(xì)細(xì)品來，又覺意味深長：縱觀歷史，往往是因為矛盾已積累、惡化到了“不能不解決的地步了”，英雄出現(xiàn)，撥亂反正，氣貫長虹。所謂時勢造英雄，原來如此。

丘吉爾、甘地、曼德拉，這些偉大的人物，無不和時代的苦難緊密相連，而在他們之前呢？其實矛盾早已醞釀了很久了，危機(jī)不是一天誕生的。一個擁有眾多民族英雄的民族，必定是一個歷史上屢遭外族欺凌的民族。而現(xiàn)在被公認(rèn)為人類文明楷模的中歐瑞士、比利時、北歐瑞典、挪威等國家，已久無英雄之說，因為他們基于全民族的智慧已使各類重大矛盾在萌芽時就被清除了。

在我國有一個關(guān)于古代神醫(yī)扁鵲的故事。

說扁鵲有兄弟三人：

大哥醫(yī)術(shù)最高，當(dāng)疾病尚表現(xiàn)在皮膚氣色上時，他就已經(jīng)觀察出，并簡單地給病人服幾劑藥就好了，但大家以為他只能治小病，故名聲不出鄉(xiāng)里；

二哥醫(yī)術(shù)差一級，要等疾病已進(jìn)入到病人的肌骨了，才識別出并治好，但名聲反而到了州郡；

三弟扁鵲，醫(yī)術(shù)最低，非要等到疾病已進(jìn)入腑臟，病人已行將就木了，才知道去醫(yī)，大動干戈，將之救活，結(jié)果反被尊為神醫(yī)，舉世聞名。

聯(lián)想到我們的企業(yè)管理者，那些整天快速響應(yīng)，四處忙碌的，看似熱鬧，其實很可能是他的周邊工作環(huán)境在思路上、方法上有問題，或是前任的工作積累了很多問題，基礎(chǔ)太差。結(jié)果大量的時間、精力花費(fèi)在“中斷→保護(hù)現(xiàn)場→緊急處理→恢復(fù)環(huán)境”上，有時“中斷處理”有好幾層遞歸。這樣員工相當(dāng)部分的資源消耗在調(diào)度環(huán)節(jié)，工作績效肯定要打折扣。

而優(yōu)秀經(jīng)理人（及經(jīng)理人團(tuán)隊）治理下的公司、部門，一切都有條不紊地在運(yùn)作，員工甚至不大感覺到管理的存在，而團(tuán)隊績效卻很突出，因為管理的最高境界就是無為而治！

文：任正非（華為創(chuàng)始人）

來源：心聲社區(qū)（HWxinsheng）

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