曾站在聚光燈下的張勇，如何體面地完成謝幕?

跌落神壇之前，張勇選擇主動跳了下來。

3月1日晚，海底撈發(fā)布了管理層人事任命公告。海底撈創(chuàng)始人、董事會主席兼前首席執(zhí)行官張勇宣布卸任CEO職務(wù)，由有“最牛服務(wù)員”之稱的副首席執(zhí)行官兼首席運營官楊利娟接任。

自1994年，張勇在四川簡陽成立第一家海底撈開始，他已率領(lǐng)海底撈走過了28年。如今這個節(jié)點退出，對張勇，對海底撈或許都是一個不錯的選擇。

9天前，海底撈剛發(fā)布了盈利警告，公告稱，2021年度公司轉(zhuǎn)虧，凈虧損38億元至45億元。巨虧消息發(fā)布后，在發(fā)布2021年年報之前，張勇選擇了退出。

預(yù)虧背后，也是近兩年海底撈門店加速擴(kuò)張又緊急剎車的苦果。海底撈往年財報數(shù)據(jù)顯示，其門店在2018年在上市期間是466家，在2020年頂著肆虐的疫情猛擴(kuò)544家，2021年上半年新增了299家，截至2021年6月30日，門店數(shù)量達(dá)到了1597家。

但到了2021年下半年，海底撈緊急剎車，宣布關(guān)店300家。

對此，張勇曾在內(nèi)部對擴(kuò)張戰(zhàn)略做了反思：“2020年6月我進(jìn)一步作出擴(kuò)店的計劃，現(xiàn)在看確實是盲目自信。目前的苦果，只能由我們自己一口一口咽下去。”

如今，吞下苦果的張勇選擇激流勇退，將CEO職務(wù)讓給了曾在海底撈任職超27年，帶領(lǐng)海底撈走向全國市場的關(guān)鍵人物楊利娟。

對張勇個人來說，一個曾站在聚光燈下的人，如今體面地完成謝幕，算是為自己的這段創(chuàng)業(yè)人生畫上了一個得體的句號;對海底撈來說，過去圍繞張勇個人的管理方式，已經(jīng)不適應(yīng)如今龐大的組織體系，新的組織風(fēng)格需要破釜沉舟。

“一鍋一鍋賣、一店一店開”的起家，張勇與海底撈擅長的管理方式是言傳身教。而規(guī)模的快速擴(kuò)張，勢必讓管理半徑幾何倍增加，管理難度可想而知。今年2月，海底撈因私下給顧客打標(biāo)簽、食品安全問題等問題頻頻沖上熱搜。

但張勇并沒有退出海底撈，他將繼續(xù)擔(dān)任董事會主席及執(zhí)行董事?，F(xiàn)在，張勇要做的，就是在傳統(tǒng)的師徒制與標(biāo)準(zhǔn)化流程之間找到平衡，在個人管理風(fēng)格和組織風(fēng)格變革之間實現(xiàn)順暢切換。

激進(jìn)的海底撈設(shè)立錯了目標(biāo)

張勇是個明白人，明白人懂人性，也懂自己。

“洞察人性很難講，比如消費者說海底撈不好吃，其實可能是嫌價格貴。我老婆說我回家晚，可能是我對她關(guān)心不夠。如果我信我老婆的話，每天都在家待著，我相信我老婆會更討厭我。”2021年6月15日，面對連月下跌的股價和業(yè)績大幅下滑，張勇在投資者交流會上如是說。

在該交流會中，張勇出圈的爆款金句頻出。如“任何企業(yè)都不會持續(xù)增長。企業(yè)是組織，和人一樣有生命力。今年好，不一定明年好;今年不好，不一定明年不好”;“為什么之前網(wǎng)上炒作海底撈制度很牛逼?因為被業(yè)績給掩蓋了。而且我每次說有問題，大家都說我是謙虛”。

張勇的耿直發(fā)言如今看來，更像是預(yù)防針。

2021年11月，海底撈公告稱年底前將逐步關(guān)停300家左右經(jīng)營未達(dá)預(yù)期門店。閉店數(shù)量占總店數(shù)近20%，而此舉導(dǎo)致處置的長期資產(chǎn)一次性損失、減值損失等合計約33億元至39億元。同時還表示將“適時收縮業(yè)務(wù)擴(kuò)張計劃”：若平均翻臺率低于4次/天，原則上不會規(guī)?；_設(shè)新的海底撈餐廳。

這是擴(kuò)張策略糾偏所需要付的學(xué)費。

海底撈意識到，它的基本盤不是不斷增加的門店數(shù)量，而是過去一直引以為傲的翻臺率。設(shè)立錯了目標(biāo)，就是在動搖自己的基本盤。

據(jù)了解，此次海底撈的業(yè)務(wù)調(diào)整主要圍繞關(guān)閉經(jīng)營不善門店、優(yōu)化組織架構(gòu)兩個方向展開。近2年，在快速擴(kuò)張的渠道策略導(dǎo)向下，門店總數(shù)接近翻倍，但新開門店受選址失誤、優(yōu)秀店經(jīng)理數(shù)量不足、疫情反復(fù)等影響，導(dǎo)致翻臺率不佳，拉低了整體公司經(jīng)營業(yè)績。另外，公司將重建并強(qiáng)化部分職能部門，恢復(fù)大區(qū)管理體系，優(yōu)化考核制度，重視企業(yè)文化及海底撈大學(xué)的建設(shè)。

當(dāng)年北京大學(xué)光華管理學(xué)院訪問教授黃鐵鷹問張勇的話猶在耳邊：“這年頭很多人就想圈錢，你為什么不要?”張勇坦白地告訴他，“如果用了投資銀行的錢，就要按人家的計劃開店?？墒俏矣X得生意跟人一樣，該干活就要干活，該吃飯就要吃飯，該睡覺就睡覺。不是每年你想開幾個店就能開幾個店的。”

道理都懂，但在決策中，怎么做減法比如何做加法更難，如何“退”也比如何“進(jìn)”更難。關(guān)停300家門店，給海底撈找到快速擴(kuò)張時，混入的蛀蟲，是“啄木鳥計劃”的重要目的。昨晚的人事任命公告也稱，楊利娟將繼續(xù)負(fù)責(zé)“啄木鳥計劃”的落實與推進(jìn)，此次委任也是強(qiáng)化公司治理架構(gòu)的重要舉措。

到了2021年11月12日，海底撈發(fā)布公告，計劃以每股20.43港元配售1.15億股股份，擬募資20億元“自救”。

師徒制過渡到新組織文化

對于曾是海底撈唯一的副總經(jīng)理楊利娟來說，張勇是老板，是師傅，更像大哥。

“他基本上大的戰(zhàn)略沒有失敗過。”楊利娟是張勇的決策堅定執(zhí)行者，在提及張勇時，經(jīng)常用非常絕對的字眼。

某次，張勇與高管團(tuán)隊去四川某高原旅游。氛圍正好，大家邊走邊唱時，楊利娟隨手摘了路邊的一束野花?？吹竭@一行為的張勇，一下子就變臉了。

他高聲責(zé)備楊利娟：這么寒冷，海拔這樣高的地方，長一束花容易嗎?你怎么可以隨手就毀掉一個生命?你的素質(zhì)怎么這么低!

《海底撈你學(xué)不會》一書中完整描述了這一場景。在后來的整個旅途中，張勇依舊喋喋不休，當(dāng)著所有干部的面，把楊利娟“罵”哭了。

并非張勇不分場合或者情緒化，他內(nèi)心中隱藏著家長意識，往往在老板的角色上有些出戲。

這種接近師徒制的管理方式，在團(tuán)隊不大、組織相對簡單時是適用的，因為有足夠時間、空間去磨合。包括如今海底撈的薪酬體系，也依舊沿襲了師徒制，如店長的薪酬與其徒弟掛鉤。

顯然這樣的管理效率，跟不上海底撈組織規(guī)模的膨脹速度。

“客人是一桌一桌抓”這句話曾是張勇一直掛在嘴邊的話。海底撈的商業(yè)模式非常簡單，就是一鍋一鍋賣、一店一店開。

從1994年的兩家門店，到2004年的6家門店，海底撈用了10年;從2015年的146家門店，到2018年的466家，翻了近3.2倍，用了3年時間;而從466家到1597家門店，兩年多的時間就增長千余家門店，平均每天就要開一家新店。而與此同時，餐廳翻臺率一路下滑，2021年以來翻臺率一直在盈虧警戒線3上下波動。

這樣的速度，需要新的管理方式，這樣龐大的組織體系需要新的組織文化。

今年才52歲的張勇選擇退出，在外界看來頗為意外。但在海底撈的內(nèi)部人士看來，這屬于公司正常的新老交接。

據(jù)他透露，此前公司的決策與實際執(zhí)行更多由張勇總負(fù)責(zé)，這次人事調(diào)整主要是為了實現(xiàn)董事會與CEO的職權(quán)分離。調(diào)整后，決策層與實際運營層面將實現(xiàn)權(quán)責(zé)分離。未來公司運營端將形成以楊總為中心，李、王通力協(xié)作的格局。

根據(jù)昨晚的公告，李瑜將出任海底撈中國大陸地區(qū)首席運營官;王金平委任為港澳臺及海外首席運營官。

李瑜自2007年加入公司，先后擔(dān)任門店經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理(臺灣地區(qū)、泰國、韓國、日本)，王金平自2008年加入公司，先后擔(dān)任門店經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理(新加坡、馬來西亞、澳洲以及新西蘭)。在新運營架構(gòu)下，二者未來將協(xié)助楊利娟落實運營戰(zhàn)略。

據(jù)《北京青年報》報道：新獲任命的兩位首席運營官，是海底撈在2021年8月新增七位年輕執(zhí)行董事后，實現(xiàn)管理團(tuán)隊年輕化的又一舉動。只有36歲的李瑜和38歲的王金平，作為“80后”新一代力量的代表，將協(xié)助楊利娟提升集團(tuán)不同地區(qū)的運營效率，加強(qiáng)對公司管理及執(zhí)行的監(jiān)督和實施。

“我最煩別人一見我，就向我請教海底撈的管理之道。”張勇曾對《中國企業(yè)家》說。如果上天讓張勇再選擇一次，如果有別的掙錢門道，張勇說他肯定不干餐飲，太累。如今卸任CEO職務(wù)后，要是能天天陪陪老婆孩子、打打高爾夫、玩玩牌，就真的是張勇更美好的人生嗎?

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