經(jīng)過(guò)幾輪激戰(zhàn)，生鮮電商這個(gè)被認(rèn)為市場(chǎng)規(guī)模達(dá)萬(wàn)億的賽道上熱鬧依舊，但仍混沌不清、方向不明。

業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，起步于2005年左右的生鮮電商，不論規(guī)模還是流量都具有廣闊空間和美好未來(lái)，于是各路資本蜂擁而至搶占賽道。短短十幾年時(shí)間，筆者認(rèn)為可粗略分為三個(gè)小階段：一是2013年互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)巨頭進(jìn)入前，大多簡(jiǎn)單地將線(xiàn)下的菜市場(chǎng)搬到線(xiàn)上;二是2013年巨頭進(jìn)入，通過(guò)前置倉(cāng)或倉(cāng)店一體等模式攻城略地，推動(dòng)生鮮電商進(jìn)入2.0時(shí)代。這一輪戰(zhàn)事隨著今年6月每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜赴美上市進(jìn)入到一個(gè)小高潮。

與此同時(shí)，第三階段也在悄然演變。起步于2016年左右的社區(qū)團(tuán)購(gòu)近幾年迎來(lái)大暴發(fā)，靠著“團(tuán)長(zhǎng)”的私域流量加入戰(zhàn)團(tuán)，迅速推動(dòng)戰(zhàn)事升級(jí)。隨后一如常態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)巨頭出于流量追求，主動(dòng)或被動(dòng)涌入這一“護(hù)城河”并不高的領(lǐng)域，攪渾一池春水。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，去年社區(qū)團(tuán)購(gòu)累計(jì)融資金額超過(guò)500億元。

然而，如此朝陽(yáng)的領(lǐng)域至今沒(méi)有找到持續(xù)盈利的“密碼”，甚至95%以上企業(yè)虧損經(jīng)營(yíng)。前置倉(cāng)模式距離用戶(hù)近、配送效率高，但獲客成本和配送成本同樣較高;倉(cāng)店一體配送效率高、顧客體驗(yàn)好，但物流成本和運(yùn)營(yíng)成本較高;社區(qū)團(tuán)購(gòu)運(yùn)營(yíng)成本低，投資少見(jiàn)效快，但“成也團(tuán)長(zhǎng)、敗也團(tuán)長(zhǎng)”，繞不過(guò)配送效率低、刷單亂象等問(wèn)題讓社區(qū)團(tuán)購(gòu)好景不長(zhǎng)，一邊巨頭還在燒錢(qián)，而另一邊中小企業(yè)已壓縮戰(zhàn)場(chǎng)退出戰(zhàn)局。

筆者認(rèn)為，首先出現(xiàn)上述問(wèn)題的根本原因在于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)背離了“初心”。從本質(zhì)上講，生鮮電商也是一種農(nóng)社對(duì)接，從農(nóng)民的田間到社區(qū)居民的餐桌，某種意義上電商和菜市場(chǎng)一樣都是一種中介、一個(gè)平臺(tái)。悠悠萬(wàn)事，吃飯為大。這一領(lǐng)域直接關(guān)系老百姓民生福祉，不應(yīng)以追求流量為出發(fā)點(diǎn)、搞贏家通吃，必須立足更好服務(wù)百姓生活，在滿(mǎn)足群眾需求的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。

其次，有部分企業(yè)并不真正“懂農(nóng)”。農(nóng)產(chǎn)品尤其是鮮活農(nóng)產(chǎn)品，本身容易變質(zhì)、損耗率高，對(duì)冷鏈物流要求高，關(guān)系國(guó)計(jì)民生，價(jià)格不能太高。同時(shí)老百姓對(duì)農(nóng)產(chǎn)品安全要求越來(lái)越高，首先要新鮮，其次還要便于挑選等。

為此筆者建議，生鮮電商的發(fā)展，在前端要注重與“農(nóng)”的緊密結(jié)合，借鑒直播帶貨成功經(jīng)驗(yàn)，鎖定優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品基地，打造具有平臺(tái)特色的熱門(mén)農(nóng)產(chǎn)品“IP”，與農(nóng)戶(hù)共贏;在中間渠道方面，注意與社區(qū)菜市場(chǎng)、夫妻菜店區(qū)分，不搞低價(jià)惡性競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)一步細(xì)分和鎖定客戶(hù)，才能讓提高客單價(jià)成為可能;在后端要加強(qiáng)服務(wù)，利用互聯(lián)網(wǎng)科技優(yōu)勢(shì)提升用戶(hù)便利性和體驗(yàn)感，靠服務(wù)打造品牌、贏得未來(lái)。

關(guān)鍵詞： 生鮮電商 實(shí)現(xiàn)盈利 頭部企業(yè) 價(jià)格戰(zhàn)