11月22日晚間，瑞幸咖啡發(fā)布了最新的Q3財報，又雙叕一次給人們帶來了驚喜。

財報顯示，本季度瑞幸咖啡總凈收入達到38.946億元（單位：人民幣，下同），同比增長65.7%。美國會計準則（GAAP）下營業(yè)利潤為5.85億元，營業(yè)利潤率達到15.0%，首次突破雙位數(shù)，盈利能力持續(xù)提高。

收入增長、盈利增加，勢頭強勁的瑞幸令人刮目相看，很難把它和兩年前的樣子聯(lián)系在一起。瑞幸脫胎換骨的背后，它到底做對了些什么？

01

逆勢成長，連續(xù)多季成常態(tài)

從瑞幸的Q3財報來看，業(yè)績除了同比高速增長外，即使在疫情不斷騷擾的環(huán)境下，環(huán)比也在增長。

財報顯示，Q3總凈收入38.946億元，環(huán)比增長了18%；GAAP下營業(yè)利潤5.85億元，環(huán)比增速高達142%；月度交易用戶2510萬，環(huán)比增加了21%；連新開門店都增長了5.85%。

這表明，瑞幸最近的業(yè)績是連續(xù)性的絕對增長，含金量非常高。從Q1起，瑞幸的財報數(shù)據(jù)明顯好轉(zhuǎn)，成功扭虧為盈，并且保持連續(xù)三個季度持續(xù)提升。進入今年以來，瑞幸在整體經(jīng)濟疲軟的情況下，取得了難能可貴的逆勢成長。

如果把時間再往前推，其實從去年開始，瑞幸就保持著營收快速增長、虧損大幅收窄的可喜勢頭。2021年報顯示，瑞幸咖啡全年的總凈營收為79.653億元，同比增長97.5%，幾乎翻了一番，放眼國內(nèi)咖啡行業(yè)應(yīng)該是獨此一家。

盡管仍未實現(xiàn)盈利，但虧損已經(jīng)大幅收窄。2021年瑞幸的運營虧損為5.391億元，相比2020年的25.873億元減小了8成。如果不按美國通用會計準則計算的話，2021年它的運營虧損只有2.363億元，而2020年運營虧損高達24.938億元，大幅縮小到10%以內(nèi)，距離全年盈虧平衡僅一步之遙。

也就是說，瑞幸今年Q1的表現(xiàn)并非一鳴驚人，而是去年良性發(fā)展的延續(xù)，越跑越順。

至于直接原因，瑞幸在今年Q2財報時總結(jié)認為，門店層面利潤率的提高主要是由于銷售產(chǎn)品數(shù)量增加和平均售價提高帶來的規(guī)模經(jīng)濟效益。社長發(fā)現(xiàn)，銷售產(chǎn)品數(shù)量增加代表著訂單的增多，而平均售價的提高意味著補貼大幅降低。

訂單增多無非就是兩個方面：用戶增長和復購率提高。第二季度新增用戶數(shù)超千萬，公眾號粉絲達3000多萬，私域用戶達2800萬。2021年平均月度交易客戶為1300萬人，同比增長55.2%。今年Q3這個數(shù)字變成了2510萬，同比去年Q3的1472萬增長70.5%。

瑞幸的市場補貼體現(xiàn)在銷售及營銷費用之中。近幾個季度以來，瑞幸的銷售及營銷費用一直隨著營收規(guī)模的增長而提高，但占凈收入的比重卻穩(wěn)定下降至4%左右，而去年基本在4.5%甚至更高。

從Q1財報的驚艷問世，再到Q2、Q3的持續(xù)欣喜，瑞幸的逆勢增長正在成為常態(tài)。種種跡象表明，瑞幸的增長不再是靠大規(guī)模補貼拉動來的，而經(jīng)得起市場考驗的實力成長。

02

看得見的硬實力：四力驅(qū)動

如前所述，瑞幸的快速成長不是運氣、風口式的偶然，而是實力成長。瑞幸逆勢增長漸成常態(tài)，它的成長是靠什么驅(qū)動呢？

社長關(guān)注瑞幸很長時間，比一般人更了解它，有一定的發(fā)言權(quán)。它近年來快速穩(wěn)健的成長，源于在品牌效應(yīng)、供應(yīng)鏈、科技化和規(guī)模效應(yīng)等四個力量的驅(qū)動。

首先是品牌效應(yīng)的驅(qū)動。

瑞幸這兩年改變了之前的大規(guī)模廣告、大規(guī)模補貼策略，轉(zhuǎn)而潛心于品牌運營。它在互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌的基礎(chǔ)上，對品牌調(diào)性進行了微調(diào)，強調(diào)“專業(yè)、年輕、時尚、健康”，并把這些理念落實到營銷和產(chǎn)品中。

從營銷層面看，高舉年輕、時尚大旗的瑞幸更像一個時尚品牌，贏得眾多年輕人的歡心。2021年9月3日，瑞幸咖啡宣布簽約18 歲天才滑雪少女、自由式滑雪世界冠軍谷愛凌為品牌代言人。北京冬奧會上，谷愛凌大放光芒奪得兩金一銀，為瑞幸?guī)泶罅康钠放破毓夂头e極正面的形象宣傳。

而在產(chǎn)品層面，瑞幸深度挖掘年輕人的深層需求，以新品和“爆品”策略來突破市場。2021年瑞幸推出了113款新品，多個新品受到用戶追捧，其中生椰拿鐵脫穎而出成為爆款，系列產(chǎn)品單月銷量超1000萬杯，上市一周年銷量突破1億杯。今年1-9 月，瑞幸推出了92款新品，椰云拿鐵上新一周銷量突破 495 萬杯，成為又一個新明星產(chǎn)品。

瑞幸咖啡在新品研發(fā)、產(chǎn)品營銷的一系列動作拉動了業(yè)績增長。以貼近年輕人的產(chǎn)品、代言人、季節(jié)營銷形成合力，有力地扭轉(zhuǎn)了用戶口碑，重振了品牌形象。

其次是供應(yīng)鏈的驅(qū)動。

瑞幸是咖啡行業(yè)中供應(yīng)鏈戰(zhàn)略執(zhí)行最堅決的之一。

咖啡的品質(zhì)很大程度上取決于原材料的好壞，于是瑞幸率先著手咖啡豆集采。它直接向全球頂級貿(mào)易商集采優(yōu)質(zhì)咖啡豆，2021年，瑞幸共進口咖啡豆15808噸，是中國最大的生豆進口商之一。

同時，瑞幸殺進了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，自己烘焙咖啡豆。2021年4月，瑞幸首家烘焙工廠在福建投產(chǎn)，總投資2.1億元，采用國際尖端技術(shù)、配備進口先進設(shè)備，年產(chǎn)能達到了1.5萬噸。今年二季度，瑞幸又啟動了第二家烘焙工廠計劃，設(shè)計年產(chǎn)能達 3 萬噸，預計年底在昆山動工。

通過統(tǒng)一的原料供應(yīng)、生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)標準，瑞幸實現(xiàn)了產(chǎn)品的標準化生產(chǎn)，可以大規(guī)模地為全球不同國家和地區(qū)的消費者，提供口味、品質(zhì)、營養(yǎng)完全相同的優(yōu)質(zhì)咖啡飲品。

瑞幸不斷完善從原材料集采、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造到品牌營銷和終端零售的整個供應(yīng)鏈，將它牢牢地掌握在自己手中，節(jié)約了大量交易成本，從而有效地降低了門店終端的各項產(chǎn)品成本。

再者則是科技化的驅(qū)動。

技術(shù)進步對于效率的提升是最直觀的，任何行業(yè)都不例外。這兩年瑞幸充分發(fā)揮了自身的科技優(yōu)勢，全流程引入數(shù)字化升級，在降低成本、提高效率方面取得了良好效果。

業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)方面，瑞幸從大數(shù)據(jù)支撐分析門店選址、算法驅(qū)動供應(yīng)鏈采購到用戶營銷自動化以及門店設(shè)備物聯(lián)網(wǎng)管理等，基本實現(xiàn)技術(shù)驅(qū)動全流程。

財務(wù)環(huán)節(jié)方面，瑞幸率先在餐飲行業(yè)引入?yún)^(qū)塊鏈技術(shù)進行財務(wù)數(shù)據(jù)管理。在提升透明度的同時，還改變了“互聯(lián)網(wǎng)+財務(wù)”手續(xù)費高、耗時長、信息不透明等問題，降低了財務(wù)運作成本。

運營環(huán)節(jié)方面，今年6月，瑞幸耗時15個月打造的“混合雙云項目”上線運行，支持 500 萬日訂單量處理，并可拓展至千萬級訂單，讓日常運營管理變得更簡單，有效地提高了整體和終端門店的運營效率。

營銷環(huán)節(jié)方面，瑞幸很早就建立起了自己的營銷數(shù)據(jù)中臺,采用CDP(Customer Data Platform)模式，接入多方觸點數(shù)據(jù)，組成私域流量池，實現(xiàn)多項自動化功能，大大降低用戶運營成本。能夠積累3000萬粉絲和2800萬私域用戶，CDP功不可沒。

研發(fā)環(huán)節(jié)方面，瑞幸搭建了數(shù)字化研發(fā)體系，成為產(chǎn)品創(chuàng)新的源動力，支持著它源源不斷地開發(fā)出各式新品。

瑞幸還在數(shù)據(jù)算法、物聯(lián)網(wǎng)IoT人才引進、自動化營銷、智慧門店和智能供應(yīng)鏈體系建設(shè)等方面加大投入，提升綜合競爭力。

最后是規(guī)模效應(yīng)的作用。

從最新財報數(shù)據(jù)看，目前瑞幸全國門店達到7846家，其中自營門店5373家，聯(lián)營門店2473家，門店規(guī)模為國內(nèi)行業(yè)第一。瑞幸充分利用了自己的規(guī)模優(yōu)勢，從而在集采、生產(chǎn)、營銷等方面獲得了更大的議價權(quán)。

規(guī)模效應(yīng)對降低成本的作用，主要體現(xiàn)在兩個方面：

一是采購時的議價權(quán)增加，可以獲得更優(yōu)惠的成本價格。最明顯的就是咖啡豆的集采，瑞幸每年上萬噸體量的優(yōu)勢價格，是中小品牌根本無法獲得的。

二是業(yè)務(wù)規(guī)模的增加，推動單位固定成本的大幅下降。打個比方說，瑞幸在某區(qū)域建有配送中心，每年固定成本100萬（房租、折舊、工資等），最高可支持配送20家門店，那么有5家門店、10家門店和20家門店時的單店固定成本是完全不一樣的，從20萬元到5萬元相差數(shù)倍。

得益于門店和用戶規(guī)模的快速擴大，瑞幸的單店運營成本也隨之下降，從而有效地帶來了單店運營利潤率的提升。

最直觀的反映就是自營門店的門店層面利潤率大幅提升，從2020年的-12.5%再到2021年的20.2%，再到今年Q3的29.2%，說是脫胎換骨的變化也不為過。

03

看不見的軟實力：公司治理

Q3財報發(fā)布前兩天，瑞幸咖啡發(fā)布《變革與重塑·瑞幸咖啡2020-2022年公司治理報告》。這份系統(tǒng)性的回顧報告，為我們揭示出了瑞幸成功背后的看不見的“軟實力”。

2020年，瑞幸啟動公司治理行動，全面推動合規(guī)化，消除歷史風險，重塑“求真務(wù)實”的企業(yè)文化。他們主要做了三件事：

首先，正視問題積極協(xié)商解決，快速化解法律風險。

企業(yè)犯錯并不可怕，可怕的是不承認錯誤，繼續(xù)蒙眼狂奔，最終走向毀滅。無論是用戶還是社會大眾，對于承認錯誤并及時更正的企業(yè)、個人，還是比較包容的。

對于突如其來的虛假交易指控，瑞幸沒有回避，選擇了正視問題、坦誠解決。從2020年4月成立獨立特別調(diào)查委員會，主動向 SEC 報告和向公眾披露虛假交易算起，到12月與SEC達成1.8億美元罰金的和解，瑞幸只用了8個月時間就利落地給出了解決方案。隨后，和解方案被美國法院批準，今年3月7日，瑞幸咖啡正式退出清盤程序，結(jié)束一年多的清盤狀態(tài)。

快速實現(xiàn)全面合規(guī)化，這是瑞幸成功的基礎(chǔ)條件。結(jié)束清盤狀態(tài)意味著，治理結(jié)構(gòu)基本回歸常態(tài)。徹底卸下歷史包袱后，瑞幸輕裝上陣，又可以繼續(xù)進行正常運營和市場擴張。

二是重塑企業(yè)文化，確立長期主義原則。

和解只是為過去犯的錯誤買單，如何才能重塑品牌形象贏得大眾信任呢？瑞幸的做法非常徹底，它選擇是與過去決裂，重塑以“求真務(wù)實”為核心的企業(yè)文化，確立長期主義戰(zhàn)略。

瑞幸的新愿景：創(chuàng)造世界級咖啡品牌，讓瑞幸成為人們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠?。這個是終極追求目標，關(guān)鍵的是核心價值觀的內(nèi)核，瑞幸將“求真務(wù)實、品質(zhì)至上、持續(xù)創(chuàng)新、非我莫屬、互信共贏”寫入核心價值觀，確立了長期主義的指導原則。

瑞幸將重塑企業(yè)文化的過程稱之為，“以逆境求存為目標”的“從上至下、由內(nèi)而外的根本性變革”，可見其認知之深刻、態(tài)度之堅決。更為難得的是，瑞幸沒有將新企業(yè)文化停留在喊口號上，而是讓“求真務(wù)實”為核心的五大價值觀理念成為所有人的共識，逐步落實在日常經(jīng)營、管理之中。

舉個例子，瑞幸在財務(wù)數(shù)據(jù)管理上引入了區(qū)塊鏈技術(shù)，向外界表明了自己向數(shù)據(jù)造假說不的決心。大家不是擔心我們數(shù)據(jù)造假嗎？好，我們所有的交易和財務(wù)數(shù)據(jù)上鏈，通過它不可篡改、可追溯等特點，從技術(shù)上堵死再犯類似錯誤的漏洞。

小勝靠智、大勝靠道，這是瑞幸成功的關(guān)鍵。

三是重構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，建立起一系列的現(xiàn)代化企業(yè)管理制度。

企業(yè)文化和核心價值觀再先進，還得依賴人來執(zhí)行。如果沒有完善的制度，員工素質(zhì)再高，也終將淪為人治，很難持續(xù)。瑞幸的新管理層深刻地認識到了這一點，兩年的公司治理過程，主要就是重建一個高效、公開、透明的現(xiàn)代化企業(yè)管理體系。

2020年5月，瑞幸調(diào)整董事會和高級管理層后，便開始重新設(shè)計公司治理架構(gòu)，最終確定了治理層、管理層和執(zhí)行層的三級體系，通過系統(tǒng)的制度進行層級之間的監(jiān)督和管理。

為進一步完善公司治理結(jié)構(gòu)，瑞幸在董事會下設(shè)立審計委員會、提名和公司治理委員會及薪酬委員會，并規(guī)范制定專門委員會工作細則，支持董事會有效發(fā)揮監(jiān)督、制衡及決策作用，協(xié)助董事會做好專業(yè)決策，加強董事會決策的科學性、準確性。

同時，在執(zhí)行層面設(shè)立執(zhí)行委員會，下面成立預算管理、人力、采購、食品安全、數(shù)據(jù)安全、危機管理、信息披露等專門機構(gòu)，并制定了相關(guān)流程和管理制度。這樣一來，整個公司的經(jīng)營管理活動都有章可循，各條業(yè)務(wù)線、各個部門之間的溝通、配合、協(xié)作更為暢通，資源分配更為高效。

社長認為，徹底告別人治，這是瑞幸成功的保障。這是瑞幸兩年來公司治理創(chuàng)造的最寶貴財富。

04

重獲新生，

瑞幸進入常態(tài)化發(fā)展階段

誠然，在這兩年多的時間里，瑞幸先是正視問題、主動完成歷史切割，擺脫了歷史包袱；繼而通過公司治理重塑了企業(yè)文化、建立起了現(xiàn)代化企業(yè)制度，徹底打通了任督二脈。瑞幸從一家野蠻生長的初創(chuàng)公司，被成功重塑為追求“求真務(wù)實”價值觀、信奉長期主義的現(xiàn)代化企業(yè)。

在最難的根本性變革艱難完成之后，接下來的就開始變得簡單和順理成章了。明確了大方向，有了正確的戰(zhàn)略，再加上強有力的執(zhí)行，瑞幸逐漸構(gòu)建起自己的核心競爭力。創(chuàng)新、品質(zhì)、價格，是它們有別于競爭者的競爭優(yōu)勢，逐漸幫助瑞幸走出至暗時刻，迎來了營收增長、實現(xiàn)盈利的曙光。

在保持著快速擴張和大規(guī)模投資的前提下，瑞幸連續(xù)三個季度實現(xiàn)了整體盈利，而且營業(yè)利潤率穩(wěn)定提升，明確地向外界宣告：瑞幸已經(jīng)重獲新生，進入常態(tài)化發(fā)展階段！

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。

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