跨境出海，輕舟還未過萬重山。

外需變?nèi)酰簧俪龊Ｆ髽I(yè)正積極尋找新增量，盡管B2C跨境電商如火如荼，但在主流B2B外貿(mào)大軍面前，仍是冰山一角。

巨浪之下，外貿(mào)B2B商人一手連接國內(nèi)供應鏈，一手連接海外供應商，感知更為明顯。

(資料圖片)

大疫期間，國內(nèi)制造業(yè)比海外更早復蘇，需求火爆。2021年我國的貨物貿(mào)易進出口的總值達到39.1萬億元，同比增長21.4%，創(chuàng)近十年來歷史新高。這一年出海淘金的熱度更是達到了頂峰。

沒想到僅僅一年半，海外形勢急轉而下，2022年進出口總值增速降到了7.7%；近日海關總署公布數(shù)據(jù)顯示：今年1至7月進出口總值增速已掉到0.4%（按人民幣計算口徑）。如果按美元計算，今年前7個月我國進出口總值3.4萬億美元，下降6.1%；其中，出口1.94萬億美元，下降5%。

大潮褪去，洗牌悄然開始，誰也難以“獨善其身”。用一位義烏產(chǎn)業(yè)帶頭部商家對鯨商說的話：“如果現(xiàn)在誰還說出海形勢一片大好，那就像鴕鳥把頭埋進沙子里，自欺欺人！”

而真正的勇士敢于直面慘淡的人生，真正的強者勇于迎接全新的挑戰(zhàn)。面對宏觀環(huán)境，外貿(mào)人沒法妥協(xié)，唯有積極尋找新出路，通過數(shù)字化手段“降本增效”的轉型迫在眉睫，在海外傳統(tǒng)經(jīng)銷模式基礎上，走出品牌升級之路。??????

01 降本增效下的外貿(mào)新挑戰(zhàn)

海外經(jīng)銷商的訂單量減少，“客戶本身不存在流失，只是采購需求的轉移或消失?！绷x烏鴻赫貿(mào)易總經(jīng)理劉嵩說道，“關鍵還是終端消費者手上沒錢了?！?/strong>

在鯨商進行的義烏品牌出海聯(lián)盟“生意增長”調查問卷顯示，關于今年面對的主要挑戰(zhàn)，全球經(jīng)濟下行導致購買力下滑的因素成為榜首，有68%的受訪公司表示有明顯體感。40%選擇了外商來線下數(shù)量有限，36%是中國和美國貿(mào)易戰(zhàn)、俄烏戰(zhàn)爭，24%是不會運用互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字貿(mào)易及電商平臺。

疫情期間海外市場不斷放錢。面對“不勞而獲”的救濟金，還有居家的生活開支，歐美消費者開始大量揮霍、肆意囤貨。疫后補助停發(fā)，更慘的是擁有世界上最*高科技人才的硅谷也爆發(fā)裁員潮，就業(yè)環(huán)境變差。

貨幣超發(fā)，疊加能源價格上漲和財政刺激，引發(fā)了嚴重的通貨膨脹。物價變高，消費者開始捂緊錢袋子。

學會應對宏觀大環(huán)境是企業(yè)的必修課，反應最快的是直面消費者的海外經(jīng)銷商，大幅的降本增效也給外貿(mào)企業(yè)的供應鏈提出了新的要求。渠道的采購價并沒有隨著物價上漲，反而下降了。“羊毛沒有完全出在羊身上”，中國工廠也在為通貨膨脹買單。

察覺到危機的下游工廠，產(chǎn)能迅速減少，供給甚至比市場需求收縮更快，工廠出現(xiàn)了兩極分化。“忙的忙死，閑的閑死”，頭部的單子不一定在增加，但開支和人員始終在減少。之前環(huán)境好，可能兩倍三倍地增加產(chǎn)能?，F(xiàn)在環(huán)境不好，產(chǎn)能可能只有原來的一半，甚至三分之一。貿(mào)易本身就存在壁壘，基于頭部原有的信任和交付能力在經(jīng)銷商方面的深入，新工廠想要和經(jīng)銷商合作變得更難了。

用工、支線物流的成本不斷上漲，輪船上的集裝箱從“一箱難求”到“空置堆積”。2023年的海運費大跌，受益的并不是外貿(mào)商。

“海運成本不是我們生產(chǎn)方承擔的，一般都是轉嫁給B端的，由購買者承擔。海運大幅漲跌不是常態(tài)化的，只是某一個環(huán)節(jié)而已。海運費的上調，會讓購買者的對需求或質量把控更加嚴苛精準?！绷x烏鴻赫貿(mào)易的總經(jīng)理劉嵩說道，“真正的影響到我們這的是人工的增長、（支線）物流的增長。”

“今年來看，我們的客戶結構出現(xiàn)很大變化，涌現(xiàn)出很多當?shù)仉娚堂揽投嗟纳碳摇?/strong>原來我們的客戶群體電商類的客戶占比較少。”義烏銘富進出口有限公司創(chuàng)始人汪敏說道，“電商的小單量的業(yè)務增加，運營難度變大了。本來一個工作人員可以服務三個客人的，現(xiàn)在只能服務一個。”拉美當?shù)毓湵∪?，中國工廠正在滲透當?shù)仉娚躺碳摇?/p>

相比之下，拉美和非洲地區(qū)是新興市場，上半年增速喜人，也面臨基礎設施薄弱的問題，挑戰(zhàn)不減?！皬?020年開始到現(xiàn)在為止，西非總共發(fā)生了七次政局變化。”義烏東岸進出口公司創(chuàng)始人林傳漫表示，“最近這次，我們有75個集裝箱，現(xiàn)在還在碼頭那邊，無法運輸?！?/strong>

海外國家的政局不穩(wěn)定因素，導致經(jīng)營安全無法保障?！跋胍诜侵拊脑挘放仆茝V的投入成本非常低。更多的花費是要請安保公司，也就是當?shù)厮^的雇傭兵，來保障自己的安全?！绷x烏東岸進出口公司創(chuàng)始人林傳漫說道。

當?shù)厝私邮芨叩冉逃潭容^弱，和經(jīng)銷商的溝通效率變低。支付體系的困難，也讓最終結算變得不順暢。

義烏東岸進出口公司創(chuàng)始人林傳漫說道，“現(xiàn)在西非的這個終端市場就是削弱了很多，是因為他們的經(jīng)濟非常依賴歐美地區(qū)，主要通過出產(chǎn)礦石油。歐美購買力下滑之后，西非外幣儲備面臨危機。外貿(mào)交易錢款難回到我們中國?！?/p>

02 強者從不抱怨大環(huán)境

寶娟年畫創(chuàng)始人樓寶娟，從事跨境貿(mào)易20多年了，她面對鯨商采訪感慨道：“以前一款產(chǎn)品我們定什么價，外商就接受這價格，現(xiàn)在他們在國外的競爭也非常激烈，不得不比價，瘋狂壓我們的價格。”

面對壓力，外貿(mào)公司開始了多項積極應對措施，前端搶客戶，后端降成本。

“今年搶客人更加激烈，我們的客人都不敢住進其中幾家酒店。客人說，他實在沒有辦法，只能早上7點就起來吃早飯，如果是8點再去，天天有人堵在旁邊，陪著吃早飯。”義烏銘富進出口有限公司創(chuàng)始人汪敏說道，“還有更厲害的，甚至打出了‘0傭金’的策略，先把客人拉過來，前期免費做，后期再加3%到4%。”這相當于把國內(nèi)“互聯(lián)網(wǎng)9.9元包郵”的拉新玩法運用到了外貿(mào)當中。

歐美的大經(jīng)銷商抗風險能力更強，格局穩(wěn)定。經(jīng)銷商數(shù)量每年增長，每年消亡，變動的都是中小企業(yè)?！拔覀円苍谶M行多元化的獲客，有線下的展會，線上的獨立站、社交媒體等等?！绷x烏鴻赫貿(mào)易的總經(jīng)理劉嵩說道。

即便社交媒體上更多是一些當?shù)亻T店的采購小單，規(guī)模也比不上中小型經(jīng)銷商。劉嵩對此提到“小單也是單”，經(jīng)銷商的多元化，生意更穩(wěn)定。

面對非洲市場經(jīng)銷商層次不齊、基礎設施不完善的問題，義烏東岸進出口有限公司創(chuàng)始人林傳漫選擇優(yōu)化非洲的客戶結構。“我們會對客戶進行分類，ABCD四個類別。劃分的標準不是資金財力。我們的A類用戶，一要年齡相仿；二要受過一定的教育；三忠誠度要高?！边@一類人在當?shù)馗菀装焉庾銎饋?，成長速度非常快。

此外，林傳漫還會引導這些經(jīng)銷商承接更具有穩(wěn)定性的業(yè)務，比如當?shù)氐氖姓こ痰碾娎|、水管等。

雖然非洲支付在當前市場環(huán)境下難以解決，針對經(jīng)過時間確認、彼此信任的用戶，林傳漫也會提供一些金融幫助，延長賬期。最初的可能要先付80%的定金，到最后按照客戶的類別，最少甚至達到20%，聯(lián)系更加緊密。

非洲市場不好做，秉承著“雞蛋不放在同一個籃子里”的原則，林傳漫同時也在開拓東南亞市場，增速明顯。

面對新挑戰(zhàn)，在后端的供應鏈，產(chǎn)業(yè)帶工廠也開始大顯身法。

比如，從事戶外用品近20年的公司夏諾多吉，其出口產(chǎn)品一直走中高端價格路線，但看到海外購買力下降，外商來進貨時壓價力度加大。夏諾多吉老板盧紀敏給出的解決方式是：

在符合采購商低價要求基礎上，在原材料上做文章，拿一款戶外座椅來說，產(chǎn)品原來用的是鋁合金，現(xiàn)在用更便宜的鐵來代替。雖然產(chǎn)品變重了，但質量還能保障、單子也能保住，留住了客戶同時，保住市場占有率。

義烏銘富進出口有限公司創(chuàng)始人汪敏也表示，拉美在消費降級，對節(jié)日用品這種可選消費的采購價下滑，最后只能把節(jié)日、party上用的眼鏡的鏡片做薄來控制成本。

新接入的電商件對商品質量提出了要求，“電商是直接接觸C端的，他要保證每個品都是好的，要求對我們的次品率要更低。”義烏銘富為適應客戶需求，也加快了產(chǎn)品的創(chuàng)新和供應鏈的小單快返。

除了原材料，很多外貿(mào)公司已經(jīng)開始了產(chǎn)業(yè)遷移的大動作。

“義烏的用工成本已經(jīng)很夸張了，時薪能達到16元，西北、安徽、山東地區(qū)可能才8元。義烏正處在前店后廠時代的末期，‘后廠’已經(jīng)不多了。”義烏鴻赫貿(mào)易總經(jīng)理劉嵩說道，面對用工成本的提升，企業(yè)整體轉型換策略的代價太大了，只能從供應鏈破局。

產(chǎn)業(yè)正在從沿海地區(qū)向內(nèi)陸遷移。工廠在找更優(yōu)質的供應鏈，把產(chǎn)業(yè)轉移到用工成本更低的地方。用人工成本來補償其他支出，塑造產(chǎn)品價格優(yōu)勢。

談及內(nèi)陸是否會具有足夠的基礎設施和產(chǎn)業(yè)鏈，來承接沿海的工廠，義烏鴻赫貿(mào)易的總經(jīng)理劉嵩對此持積極態(tài)度，“村子里面出了一個養(yǎng)豬場，會把慢慢把飼料、刀、肉制品加工等鏈條全帶起來。因為你去了，產(chǎn)業(yè)缺什么，就會帶動周圍做什么。”

然而產(chǎn)業(yè)帶的轉移，也是“緩兵之計”，只能起到維持作用。越來越多的企業(yè)往回撤，內(nèi)陸的工價遲早會上來的。就像曾經(jīng)沿海的工價從便宜到貴一樣，供應鏈端的卷王戰(zhàn)爭從未停止。

降本增效成為必經(jīng)之路，外貿(mào)公司在努力控制節(jié)省人力成本。出海的信息也愈發(fā)透明、渠道扁平化發(fā)展。外貿(mào)發(fā)展要提高效率，避不開數(shù)字化和大模型。

多語言的溝通能力，可以提供基礎翻譯，減少部分繁瑣的人工客服服務，高效的流程也可以加快往來的單據(jù)流通。

03 破局在品牌

加速內(nèi)卷的外貿(mào)，除了降本增效，還有沒有新的辦法？品牌或許是一條可以長期實行的道路。

拉美和非洲等“第三世界國家”，做出中國品牌的機會更大。最簡單的辦法，是合理的復制中國的模式。

“拉美國家還是以中國為老大來看的，我們進入市場的機會更多一點。強悍的品牌在其他國家是得到消費者引領的。我們有很多客人每次來中國都要買華為手機。還有像非洲的傳音。”義烏銘富進出口有限公司創(chuàng)始人汪敏表示。

拉美也會把中國企業(yè)當作對標，“在業(yè)務方面，我們也有拉美做電子產(chǎn)品的客戶，他們把小米當標桿企業(yè)學習，也想在自己的國家打造一個生態(tài)鏈。甚至模仿SHEIN的公司在拉美都過得不錯?！蓖裘粽f道。

在拉美和非洲也更適合組團出海。有些品類自帶品牌屬性，例如電子產(chǎn)品。百貨類的品牌需要更久的時間去沉淀強化。

“消費者不大可能說為了買一個掃把，一定要買一個牌子。但也存在機會，比如好太太做出了品牌。百貨需要花更多的運營心思?！绷x烏銘富進出口有限公司創(chuàng)始人任毅說道。

義烏百貨小商品類目的屬性，在第三世界國家打造品牌時，可能更有效的是要用“線下渠道+產(chǎn)品”方式輸出。因為海外大部分國家的互聯(lián)網(wǎng)、物流等基礎設施，沒有中國這樣完善。所以，這樣的打法更符合現(xiàn)實。這也意味著外貿(mào)背后的供應鏈，組貨能力尤為關鍵。

名創(chuàng)優(yōu)品海外店就是一個典型案例，“在厄瓜多爾的商場里，名創(chuàng)優(yōu)品居然是要排隊的，這太讓人吃驚了?！蓖裘粽f道，在風格和設計上學習的無印良品，很多寧波的外貿(mào)公司都在給名創(chuàng)優(yōu)品供貨，也在義烏成立了中心。

順勢出海，逆勢抱團。恰逢7月底Chinagoods成立品牌聯(lián)盟，對義烏小商品而言是個發(fā)展的好機會。海外分市場、海外倉、海外展廳、Chinagoods國家站、海外展五大模式全面發(fā)力，打造百億俱樂部，從產(chǎn)品出海逐步轉向為品牌出海。

在空白市場去占一席之地是簡單的，在成熟市場搶其他人的蛋糕難度很大。非洲和拉美更像二十年前的中國，容易樹立形象和品牌。歐洲可能更像二十年之后的中國。歐洲和拉美做品牌的邏輯相反。

歐洲一定要做品牌的話，未來要走細分賽道。歐洲早先發(fā)展的梅西百貨、沃爾瑪已經(jīng)把生態(tài)做得相當成熟。

“在百貨（這個大的）品類中已經(jīng)做不出品牌了，細分再細分，比如說刀具，刷子的攀巖刷等等。這兩年在歐洲發(fā)現(xiàn)的一個現(xiàn)象，是做的越雜越亂，越不容易被人記住。”義烏鴻赫總經(jīng)理劉嵩說道。

目前很多都是賣貨思維，只是貨上加了一個Logo。甚至加入Logo 還是好事，大部分是看價格，你要什么，我就給你什么。品牌是企業(yè)的必需品，要有品牌有專利，品牌也需要故事和價值傳遞。

產(chǎn)品模式下，外貿(mào)公司對生產(chǎn)規(guī)模沒有太多的自主權，利潤低。義烏外貿(mào)迫切希望出海找到新的增長點。在鯨商調查問卷中，關于公司希望得到哪方面的提升，52%公司希望義烏品牌出海聯(lián)盟幫助公司品牌傳播與整合營銷，28%選擇對接資源拓展客戶渠道。

今年上半年義烏市進出口總值達2689.7億元，較去年同期增長21%。在市場大盤優(yōu)勢和數(shù)字貿(mào)易的新動能加持下，義烏企業(yè)逐步升級為“品牌出?！蹦Ｊ?。為摸索符合產(chǎn)業(yè)帶出海的正確姿勢，義烏出海聯(lián)盟先聚集一群“前店后廠”的頭部商家，抱團出海形成先鋒示范效應，在出海航道上探索“先富帶動后富”。

無論結果如何，借助互聯(lián)網(wǎng)探索貿(mào)易（海外經(jīng)銷商B2B）品牌出海之路，相比純電商品牌出海（B2C）之路，毋庸置疑更符合產(chǎn)業(yè)帶的實際情況。且在外貿(mào)新形勢下，穩(wěn)固“基本盤”，尋找“增量盤”時，更有韌勁。當然，這也并非*“標準答案”。????????????