購買過10元數(shù)據(jù)線的人，大概率都見過“品勝”這個牌子，但除了便宜的數(shù)據(jù)線和充電寶，論及更深的印象，普通消費者很難說上一二。

很少有人知道，這家企業(yè)不僅研發(fā)出了早期的充電寶，還孵化過共享充電寶的雛形。在安克創(chuàng)新、綠聯(lián)科技羽翼尚幼時，品勝已經(jīng)開始大手筆地自建O2O渠道。

可正是這樣一家處處領(lǐng)先的企業(yè)，從華強(qiáng)北走到創(chuàng)業(yè)板門口，用了二十年。甚至連上市時間也是起大早，趕晚集。

(相關(guān)資料圖)

2015年，品勝曾以“3C配件第一股”的頭銜登錄新三板，2年后中止了掛牌。2022年，乘著消費電子行業(yè)的瑟瑟寒風(fēng)，品勝欲在A股卷土重來。一年多時間里，歷經(jīng)了5期上市輔導(dǎo)，直到今年6月30日，品勝才正式遞交招股書，這又比“后輩”們慢了幾拍。

屢屢踩中創(chuàng)業(yè)風(fēng)口，品勝為何總是摘不到最終的勝利果實？又為何步步落后于后輩？

“拯救”華強(qiáng)北，卻拯救不了營收

成立于2003年的品勝，算得上是中國電子配件行業(yè)的“老大哥”。

從最初以“5元保一年”策略走上國內(nèi)首批質(zhì)保道路的數(shù)碼產(chǎn)品代理商，到后來開始打造自己的品牌。

在前十年里，品勝不僅吃到了中國供應(yīng)鏈的成本紅利，更趕上了智能手機(jī)配件爆發(fā)所帶動早期流量紅利。高峰期時，還曾連續(xù)三年（2011年—2013年）成為國內(nèi)移動電源銷量冠軍。

手機(jī)配件是一個興也忽焉亡也忽焉的行業(yè)，依附于上游科技產(chǎn)品崛起，自然也容易因為某類產(chǎn)品的庫存積壓而迅速凋零。再加上定價天花板過低，即便是形成了品牌優(yōu)勢，對毛利率做出的貢獻(xiàn)也十分有限。

因此，盡可能多地橫向拓展，讓品類覆蓋到更多產(chǎn)品上，一度是許多企業(yè)增加產(chǎn)品附加值、構(gòu)建技術(shù)壁壘的手段。

成立于2011年的安克創(chuàng)新以及成立于2012年的綠聯(lián)科技，皆是走的這條路徑。

發(fā)展至今，安克創(chuàng)新的產(chǎn)品線已經(jīng)極其龐大，除去各類配件外，旗下還擁有掃地機(jī)器人、智能門鎖、激光投影儀、智能音箱等等。而綠聯(lián)科技的產(chǎn)品線同樣也是從電子儲存到車載周邊一應(yīng)俱全。

反觀品勝所選擇的路徑，更像是縱向發(fā)展。

2013年前后，品勝開始嘗試進(jìn)行渠道的搭建，以形成一條全產(chǎn)業(yè)鏈條。線上渠道以B2C模式和電商入倉模式為主，線下則采用經(jīng)銷模式，實現(xiàn)從一線城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的全覆蓋。

為了進(jìn)一步整合行業(yè)上下游，品勝還于2019年開啟了“PISEN MORE生態(tài)戰(zhàn)略”。

這個戰(zhàn)略的核心目的是將品勝多年來積累的設(shè)計、研發(fā)、制造等供應(yīng)鏈資源,以及自身的線下、線上渠道都開放給華強(qiáng)北的廠商，做品類擴(kuò)充的延伸。

或許是因為華強(qiáng)北彼時已經(jīng)式微，品勝還給這個戰(zhàn)略出了一個略帶“拯救”意味的口號：把華強(qiáng)北裝進(jìn)品勝。

一言盡顯行業(yè)老大哥的氣概。

在產(chǎn)品線上，品勝在2017年曾投入大量資源進(jìn)軍手機(jī)內(nèi)配市場，形成了以充電系列、手機(jī)內(nèi)配、創(chuàng)新電子構(gòu)成的產(chǎn)品陣列。從收入構(gòu)成來看，如今挑起大梁的依然是充電系列。

招股書顯示，2020年-2022年品勝充電系列的營收占比為52.66%、60.03%、59.14%。以移動電源和數(shù)據(jù)線等為主的充電系列貢獻(xiàn)了6成收入。

（圖片來源：品勝招股書）

此外便是以屏幕和電池為主的手機(jī)內(nèi)配，營收從報告期初的30.99%已降至15.7%。所謂的創(chuàng)新電子，主要就是耳機(jī)、小風(fēng)扇一類產(chǎn)品，營收已從10.64%增至19.51%。

曾被寄予厚望的“PISEN MORE生態(tài)圈”卻沒有成為品勝新的增長點，2022年度品勝電子ODM和OEM收入僅為999.9萬元和2205.1萬元，分別占總收入比例的0.76%和1.67%。

“PISEN MORE”的另一部分“品牌授權(quán)”業(yè)務(wù)，則體現(xiàn)在了“服務(wù)類收入”一項，該項在報告期內(nèi)雖有微弱的增長，但其中還涵蓋了共享充電寶租賃、安裝維修服務(wù)等服務(wù)取得的收入，所以屬于品牌授權(quán)的部分應(yīng)該是微乎其微。

業(yè)績雖未形成優(yōu)勢，依托于 PISEN MORE 生態(tài)圈業(yè)務(wù)開展的外協(xié)成品采購，卻出現(xiàn)了神奇的采銷價格倒掛。

報告期內(nèi)，公司采購的數(shù)據(jù)線單價分別為 14.84 元/件、12.32 元/件、10.59 元/件,采購金額為4551.41 萬元、8907.08 萬元、8068.63 萬元。

同期，公司銷售的數(shù)據(jù)線單價分別為 10.18 元/件、11.37 元/件、12.07 元/件。且報告期內(nèi),公司數(shù)據(jù)線的產(chǎn)銷率一直在 100%左右。

據(jù)此推算，2020 年和 2021 年,品勝每賣出一根外采的數(shù)據(jù)線,就會分別虧損 4.66 元、0.95 元。

在品勝電子售出的3C周邊產(chǎn)品中，有不少是采購的外協(xié)成品。以去年數(shù)據(jù)為例，品勝電子售出的2473.2萬件數(shù)據(jù)線中，自主生產(chǎn)僅1787萬件，其余均為外協(xié)采購。報告期內(nèi)，公司外協(xié)成品采購金額分別為1.61億元、4.09億元和4.60億元。

主營業(yè)務(wù)不給力，外協(xié)采購價格倒掛，而品勝的營收規(guī)模更是陷入了增長困境。招股書顯示，2020年至2022年，品勝電子分別實現(xiàn)營收11.42億元、13.28億元、13.29億元，凈利潤近三年也在持續(xù)下滑，2022年甚至跌破億元大關(guān)。

對比兩個后起之秀，安克創(chuàng)新與綠聯(lián)科技，前者去年營收增長13.3%，達(dá)到142.5億元，凈利潤為11.85億元，是品勝電子的十幾倍。后者2021年的營收也在增長25.88%后，達(dá)到34.46億元，凈利潤為3.05億元，是品勝的近3倍。

從公開資料來看，2013年品勝電子的營業(yè)收入就已經(jīng)有8.34億元，到了2014年更是突破了10億。換言之，從2014年到2022年，品勝僅增長了21.9%。

這個早期占盡行業(yè)先發(fā)優(yōu)勢的品牌，可以說是完美錯過了消費電子的尾期紅利。

分野之處

除了幾乎已經(jīng)停滯的營收，另一個讓品勝飽受詬病的點便則是低于同行平均水平的研發(fā)費率。

招股書顯示，品勝的研發(fā)費率已經(jīng)連續(xù)三年不足4%，這甚至低于可比公司平均值。截至到2023年3月10日，品勝電子及其子公司共持有1023項專利，其中實用新型99項，外觀設(shè)計917項。更具含金量的發(fā)明專利，品勝電子只擁有7項，占比還不足1%。

安可創(chuàng)新和綠聯(lián)雖然專利數(shù)量與之齊平，但“含研量”還是高于品勝。截至2022年末，安克創(chuàng)新?lián)碛邪l(fā)明專利103件，奧?？萍紦碛邪l(fā)明專利56項，綠聯(lián)科技擁有發(fā)明專利12項，均高于品勝電子。在研發(fā)人員占比上，品勝也只有14.1%，低于安克創(chuàng)新的50.3%，和綠聯(lián)的20.8%。

早期的品勝其實也是一家以技術(shù)見長的企業(yè)。創(chuàng)始人趙國成早在2005年便為中國“7+2”南極登山探險隊研發(fā)了一款為相機(jī)電池提供外置供電的設(shè)備，這便是“移動電源”的最初原型。

使用的效果也很好，據(jù)說徒步到最后幾天，探險隊的衛(wèi)星電話電池用光了，靠的就是這款供電設(shè)備讓探險隊與外界聯(lián)系。

畢竟是首次運用就出現(xiàn)在氣候極端惡劣環(huán)境的設(shè)備，對產(chǎn)品性能的要求也更高，從這件事可以窺視到品勝早期的技術(shù)底色。

如前文所言，品勝早在2013年就已經(jīng)設(shè)計好了一條“渠道為王”的路徑，這一年恰是移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)元年。彼時，剛成立不久的安克創(chuàng)新和綠聯(lián)選擇發(fā)力于線上渠道，利用珠三角的成本優(yōu)勢在海外線上平臺實現(xiàn)“降維打擊”。

對于趨勢，品勝也并非視而不見，但之所以選擇這條路徑，現(xiàn)在看起來至少有三條“不得不為之”的理由。

首當(dāng)其沖的自然是品勝對線下渠道的“難以割舍”。十幾年積累的經(jīng)銷鏈條，是當(dāng)時的行業(yè)新貴難以撼動的，這也是為什么安克創(chuàng)新和綠聯(lián)一開始會選擇繞開線下糾纏。

從另一個角度來看，當(dāng)時也是O2O的高速發(fā)展階段，自建平臺看上去能更好地盤活渠道資源。也正是在這一年，趙國成率領(lǐng)品勝團(tuán)隊推出O2O購物平臺——品勝·當(dāng)日達(dá)，2014年7月正式上線，并開放加盟體系。高峰期，這個平臺的業(yè)務(wù)覆蓋1247個城市和地區(qū)，加盟專賣店數(shù)量超過2000家。

此外便是與蘋果之間的那段恩怨，同樣對品勝的經(jīng)營策略帶來影響。

品勝生產(chǎn)的數(shù)據(jù)線早年作為蘋果的“平替”嘗到了不少甜頭。但隨著蘋果MFi認(rèn)證的把控越來越嚴(yán)，雙方開始交惡。

通過MFi認(rèn)證的數(shù)據(jù)線，每條成本至少要比“山寨”數(shù)據(jù)線高出20元人民幣，而品勝的長期深耕的線下渠道，已經(jīng)滲透到了全國多個城鎮(zhèn)的終端網(wǎng)點，這顯然并不符合渠道利益。畢竟，那些愿意在超市中購買廉價數(shù)據(jù)線的用戶，最看重的也并不是MFi認(rèn)證。

性價比是懸在品勝頭頂?shù)囊话褎?，為此，趙國成不惜撕破臉，在2017年將蘋果告上法庭，認(rèn)為其涉嫌壟斷，侵害了消費者權(quán)益，向其索賠1元。因為不愿交“保護(hù)費”，品勝也自此失去了更高的定價權(quán)，這又進(jìn)一步加注了深耕線下渠道的必要性。

林林總總的緣由放在一起，讓這家企業(yè)在最該建設(shè)技術(shù)壁壘、鞏固品牌效應(yīng)的階段，選擇了加強(qiáng)渠道建設(shè)。

到2020年時，品勝共有超過6000家門店，22萬個終端渠道（銷售品勝產(chǎn)品的手機(jī)數(shù)碼店），5萬家連鎖渠道和1000萬的電商用戶。

招股書顯示，及至2022年，線下經(jīng)銷商家數(shù)量在品勝的銷售模式占比中仍然超過60%，為3036家。

（圖片來源：品勝招股書）

盡管品勝也在同步調(diào)整經(jīng)營策略，主營產(chǎn)品線上銷售收入占比已經(jīng)達(dá)到 64.62%，但綠聯(lián)的線上銷售占比已經(jīng)高達(dá)75%和安克創(chuàng)新則為71%。再輔以相差數(shù)倍的營收規(guī)模碾壓，顯然，品勝向線上化加碼轉(zhuǎn)型的步伐已經(jīng)落后于行業(yè)。

何以失去十年

十年前趙國成應(yīng)該怎么也不會想到，比品勝晚成立的品牌會迅速實現(xiàn)趕超，也不會預(yù)料到移動O2O從最初的創(chuàng)業(yè)天堂變成巨頭的角力場。

就連國內(nèi)通過MFi認(rèn)證的廠家如今也已經(jīng)達(dá)到700家，這個數(shù)量早已超越了品勝與蘋果交惡前的區(qū)區(qū)幾十家。

從2013年開始，品勝所加碼的一切都與自己背道而馳，這似乎已經(jīng)不僅僅是運氣的問題了。

將時間線拉得更長一點，會發(fā)現(xiàn)許多事早已在過往埋下了草蛇灰線。創(chuàng)始人趙國成作為一個優(yōu)秀的市場獵手，其“槍口”總能捕捉到正確標(biāo)的，但又總是會歪上半寸。

比如當(dāng)年為南極登山探險隊發(fā)明充電寶時，趙國成為什么沒有去注冊？這一點公司史料中沒有提及，結(jié)合當(dāng)時的功能機(jī)耗電率來看，年輕的趙國成應(yīng)該是沒有預(yù)料到移動電源的需求后來會隨著智能手機(jī)的出現(xiàn)而激增。

在日后接受采訪時，他也十分坦率地表達(dá)了自己的惋惜：“如果世界上有后悔藥，我一定要去 CCTV上打充電寶的廣告”。

2016年年初，品勝又推出了一款名為“急啥”的APP，主打上門維修。在這款A(yù)PP上，誕生了第二個讓趙國成意難平的項目——“全民不斷電”。

用當(dāng)時的官方口徑來講，這是“一項覆蓋全國的公共手機(jī)移動充電服務(wù)”，依托當(dāng)時品勝的線下服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為低頭族提供上門充電服務(wù)。

這個概念十分接近后來的“共享充電寶”，彼時市場上尚沒有出現(xiàn)任何相似的競品，從理論上講，品勝已經(jīng)占盡了這個賽道的先機(jī)。

但很快這個APP連帶著這項服務(wù)都銷聲匿跡了。

曾就職于品勝的凱文，提起這段往事依然惋惜：“這項服務(wù)的洞察很好，但切入點有問題，當(dāng)時實行上門履約的都是線下門店店主，根本保證不了時效，很多用戶手機(jī)電都用光了都還沒送過去?！?/p>

品勝也并不是沒有意識到上門履約存在的問題，據(jù)凱文回憶，品勝當(dāng)時也去聯(lián)系過機(jī)場和火車站進(jìn)行洽談，但最終卻止步于募集資金這一步。

“后面別人投了這個（類型的項目），趙國成應(yīng)該腸子都悔青了。”

后來品勝“冷飯熱炒”，在共享充電寶普遍陷入盈利焦慮時，推出了“閃蔥”。在行業(yè)普遍講求覆蓋率的當(dāng)下，這款共享充電寶強(qiáng)調(diào)的卻是快充。

發(fā)起PISEN MORE 生態(tài)圈時，品勝也延續(xù)了這種“槍法”。最初對標(biāo)小米生態(tài)鏈的PISEN MORE ，后來呈現(xiàn)的更像是一個加入了線下渠道的“南極電商”。

品勝并沒有習(xí)得小米生態(tài)“投資+孵化”的精髓，在“以銷定采”的模式下，PISEN MORE 生態(tài)圈變得像是一根“管道”，向華強(qiáng)北過剩的生產(chǎn)力提供品牌授權(quán)服務(wù)，輸送配套的渠道資源、倉儲與物流服務(wù)，同時，也轉(zhuǎn)移了部分資金壓力。

為了進(jìn)一步實現(xiàn)輕資產(chǎn)運營，趙國成還對內(nèi)部進(jìn)行了大刀闊斧地瘦身。過去花大價錢維護(hù)的線下龐大銷售團(tuán)隊，如今只留下了377人，行政崗員工也已經(jīng)精簡到只剩下65人。

另一位曾就職于品勝的員工邱巖獲得的消息是：“現(xiàn)在品勝內(nèi)部連品牌部都沒有了，文案策劃據(jù)說都被HR管著，大部分老同事都辭職了?！?/p>

一番“改革”之后，品勝的負(fù)債率越降越低，從2020年的49.12%降至26.2%。截至2022年年末，品勝賬面上還趴著2.72億元貨幣資金。

面對穩(wěn)健的現(xiàn)金流，2021年和2022年品勝連續(xù)兩年拿出凈利潤的一半進(jìn)行現(xiàn)金分紅，分別占當(dāng)年凈利潤的46%與48%。以實控人趙國成、吳煒崝?shù)某止杀壤ǔ?5%）來看，約有7800萬元流入了夫婦二人的口袋。

這兩次分紅，也成為了本次IPO的焦點之一。

在品勝過往的歷史中，似乎總是在“因小失大”。與蘋果斗法的這段過往，同樣也能看出相似的特質(zhì)。

直到今天，品勝也并沒有向外界公布當(dāng)初向蘋果提交過幾次申請，具體因何被拒。

品勝在2013年的營收就已達(dá)8.34億元，拒絕這樣一家企業(yè)是否符合蘋果的商業(yè)邏輯，我們無從去揣測，但那一年品勝主動喊出“蘋果坑，品勝填”的宣傳語后，其來自數(shù)碼配件業(yè)務(wù)的營收從1.34億元，便一舉增至2014年的3.23億元。

2017年狀告蘋果時，品勝做得更加徹底。凱文還記得當(dāng)時一群律師來到品勝，會議室里還拉起紅色橫幅，研討“蘋果必敗”的可能性。品勝還在官方公眾號上開辟專欄進(jìn)行聲討，頗有些2004年指控索尼“壟斷”時的氣勢。

（圖片來源：品勝官方公眾號）

而那個案子，也曾讓品勝的影響力上一個臺階。

還有多少籌碼？

在消費電子普遍陷入冷遇的當(dāng)下，無論是安克創(chuàng)新還是綠聯(lián)科技，都在探尋新的路徑，比如研發(fā)屬于自己的智能設(shè)備。與此同時，境外業(yè)務(wù)在其營收占比中也已固化為重要組成部分。

品勝的大本營依然扎在國內(nèi)，如果要向海外進(jìn)一步拓展，MFi認(rèn)證必然是阻礙之一?？墒窃谂c蘋果斗法后，品勝幾乎是把后路斷絕了。

所幸當(dāng)前供應(yīng)商依然唯品勝馬首是瞻，報告期內(nèi)，品勝的應(yīng)付賬款從來沒有低于1.1億元。但存貨減值卻是難以控制的風(fēng)險。

報告期各期末，公司存貨賬面余額分別為 27,528.89 萬元、21,387.94 萬元及17,713.41 萬元，雖逐年下降，但金額仍然較大。

競爭環(huán)境的變化，或許尚有應(yīng)對之策，企業(yè)的內(nèi)在驅(qū)動力一旦缺失，卻很容易看到發(fā)展的邊界。

在品勝前員工的分享中，都提到了品勝匯報層級繁瑣，組織內(nèi)部“沾親帶故”的現(xiàn)象。

在品勝的經(jīng)銷商客戶中，同樣也不乏親屬、前員工。比如品勝2020年的第三大客戶成都樺駿為線下經(jīng)銷商，正是趙國成妻子吳煒崝之母控股、弟吳虓實際經(jīng)營的公司。

品勝對此也向來不避諱，股書中還特意提及了前員工經(jīng)銷商收入，報告期內(nèi)占主營業(yè)務(wù)28.58%、23.56%、19.68%。

品勝所處的電子配件行業(yè)，二十年里從無到有，不斷經(jīng)歷著周期變革。在此過程中，品勝也在不斷應(yīng)對對手的轉(zhuǎn)變。

二十年前，品勝的對手是飛毛腿電池，是山寨萬能充，彼時的品牌化配件少之又少。憑借著“性價比”這一招鮮，品勝足以吃遍天。

十年前，產(chǎn)業(yè)鏈日趨完備，一個又一個加工、生產(chǎn)商（ODM）從互聯(lián)網(wǎng)走入現(xiàn)實，品勝的競爭方向開始漸漸轉(zhuǎn)向了摩米士、億色這類新秀。

一轉(zhuǎn)眼，手機(jī)配件進(jìn)入到了3.0時代，行業(yè)開始拼硬件上的創(chuàng)新、研發(fā)和生態(tài)協(xié)作，品勝的對手變成了今日市值過百億的安克創(chuàng)新、綠聯(lián)科技，其自身卻依然保留著傳統(tǒng)制造業(yè)的一些底色。

留給品勝的時間顯然已經(jīng)不多了，面對下一個十年，品勝還能拿出多少“家底”以饗未來？

在一次次錯過之后，品勝需要認(rèn)真整理手上的籌碼了。

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