“國產(chǎn)可樂不行了”的論調(diào)聽得耳朵都快起繭子的時(shí)候，國貨品牌、昔日“國宴飲料”——天府可樂居然真的爆出破產(chǎn)新聞。

【資料圖】

日前，中國天府可樂集團(tuán)公司（重慶）的破產(chǎn)清算公告讓“天府可樂宣布破產(chǎn)“的消息迅速?zèng)_上熱搜。

隨后天府可樂回應(yīng)表示，天府可樂依然在。只是破產(chǎn)清算主體已經(jīng)完成了歷史使命，天府可樂的品牌、商標(biāo)、配方、生產(chǎn)等早在2018年就逐步移交傳承至天府可樂（重慶）飲品有限公司。

從破產(chǎn)到健在的“烏龍”過后，網(wǎng)友的購買熱情倒是被燃起，紛紛涌入官方店鋪“野性消費(fèi)”，熱搜當(dāng)日店鋪日銷暴漲17倍。

天府可樂呼吁大家理性消費(fèi)的同時(shí)，安排董事長親上直播間，澄清傳言順便推銷帶貨，收獲百萬網(wǎng)友圍觀、銷量激增30倍之后，趁勢(shì)宣布即將推出新品，還為網(wǎng)友準(zhǔn)備了感恩回饋活動(dòng)。

圖源/微博 @淘寶直播

天府可樂緊緊抓住了這次略顯尷尬的營銷機(jī)會(huì)，刷銷量之外更是狠狠刷了一波存在感，被網(wǎng)友戲稱為“從ICU直接到KTV”。那么，天府可樂真的能夠借此機(jī)會(huì)重整旗鼓、東山再起嗎？

天府可樂為何有“汽”無力？

先說結(jié)論，很難。

天府可樂的破產(chǎn)雖是烏龍，但也實(shí)實(shí)在在地反映出了國產(chǎn)飲料多年來的發(fā)展困局，哪怕是在自己的一畝三分地上，同樣再無榮光。

上世紀(jì)八十年代初，從四川中藥研究所實(shí)驗(yàn)室走出的天府可樂，不僅在重慶街頭風(fēng)光一時(shí)，后來更被端上了國宴餐桌。從張仲景漢方中提煉、添加白芍等中藥材成分的天府可樂，比起止咳藥水出身的可口可樂，似乎毫不遜色。

八十年代末的天府可樂，全國有超過一百家聯(lián)營廠，中國可樂市場(chǎng)占有率高達(dá)75%。官網(wǎng)消息顯示，天府可樂甚至一度走向海外，1990年在前蘇聯(lián)莫斯科建立罐裝廠，通過美國食品藥品管理局認(rèn)證，在美國世貿(mào)大廈設(shè)立公司專銷天府可樂，可謂深入了“兩樂”的“腹地”。

天府可樂老海報(bào)，圖源/天府可樂官網(wǎng)

但兩樂在中國并沒有閑著，天府可樂耀眼的余暉也沒有持續(xù)太久。

改革春風(fēng)吹進(jìn)門，本著保護(hù)國產(chǎn)飲料的目的，原輕工業(yè)部要求當(dāng)時(shí)包括重慶的天府可樂、北京的北冰洋、沈陽的八王寺等八大汽水廠與國際巨頭展開合作。

1994年，天府可樂與百事建立合資公司，前者想的是引進(jìn)外資加速改造，后者卻拿著錢慢慢成了真正的決策者。天府可樂的各地聯(lián)營廠和覆蓋全國的銷售渠道，開始為百事旗下飲料做起了嫁衣。

以市場(chǎng)為名，產(chǎn)量和銷量不斷收縮的天府可樂，“名正言順”地被百事擠出了市場(chǎng)。與其他的地方飲料大廠一起，淹沒在兩樂的滔天巨浪中。

九零后劉康是土生土長的重慶人，在他印象里，天府可樂是他小學(xué)時(shí)買不起百事可樂的替代品，一股淡淡的草本味，有特別的回甘。但真要說情懷，遠(yuǎn)不如山城啤酒在他心里的地位高，“天府可樂，可能只是我飲料匱乏年代的記憶而已，沒有那么好喝，而且沒幾年就消失了?！?/p>

企查查顯示，重慶百事天府飲料有限公司在2013年將“天府”商標(biāo)轉(zhuǎn)讓給重慶輕紡控股（集團(tuán)）公司，重慶輕紡控股（集團(tuán)）公司的“混改”（國企混合所有制改革）企業(yè)“天府可樂（重慶）飲品有限公司”在2020年正式取得“天府”商標(biāo)，也就是前文中的聲明方。

當(dāng)年的天府可樂受惠于時(shí)代紅利，從川渝走向全國乃至世界，但如今的市場(chǎng)跑得比想象中還要快，消費(fèi)者也健忘得厲害。

兩樂、康統(tǒng)等老巨頭們根基深厚，新興企業(yè)元?dú)馍謩?shì)頭兇猛，回歸到名副其實(shí)的地方性產(chǎn)品、區(qū)域性品牌的天府可樂，愈發(fā)顯得沒有存在感，即便是在川渝地區(qū)也沒有做出太多水花。

某品牌成都市區(qū)銷售人員直言，這幾年幾乎從來沒在自己負(fù)責(zé)的幾百個(gè)終端售點(diǎn)看到過天府可樂。劉康則在某次回重慶老家時(shí)，偶遇天府可樂后獵奇式地買了一瓶，他也表示，“不會(huì)再復(fù)購了，還是當(dāng)年那種有點(diǎn)怪的味道，不好喝且固執(zhí)。”

最近天府可樂“因禍得?！卑愕刂鼗卮蟊娨曇皶r(shí)，曾經(jīng)限制地方飲料拓寬市場(chǎng)的物流不便局面早已改變，國產(chǎn)品牌也日益得到廣泛認(rèn)可，更有了網(wǎng)友們的野性消費(fèi)示范，這一次會(huì)是天府可樂時(shí)隔多年后再次走出川渝的機(jī)會(huì)嗎？

國產(chǎn)可樂為什么走不出區(qū)域？

沒能守住川渝市場(chǎng)的天府可樂，最近已經(jīng)謀劃著走出川渝了。

天府可樂飲品董事、副董事長錢黃曾對(duì)媒體表示，天府可樂正在走向全國。天府可樂之前的主要市場(chǎng)是重慶、四川、貴州，但在2022年已經(jīng)銷往北京、深圳、黑吉遼、山東等全國各省市，更銷往新加坡、新西蘭等海外市場(chǎng)?！艾F(xiàn)在有接近300家經(jīng)銷商，網(wǎng)點(diǎn)估計(jì)3萬來家?！?/p>

圖源/微博 @天府可樂

其實(shí)也不只是天府可樂，地方性飲料品牌，比如吉林的宏寶萊、內(nèi)蒙古的大窯嘉賓、北京的北冰洋……都懷著一顆想要沖出地域、走向全國的心，不過可以預(yù)見的是，這些地區(qū)性品牌想要走向全國，必然挑戰(zhàn)重重。

因?yàn)樗鼈兠媾R的是那些有雄厚資金實(shí)力的飲料品牌們，自上而下碾壓式的“打擊”。

一切從飲料行業(yè)的銷售邏輯說起。飲料是一類同質(zhì)化程度高、用戶忠誠度很低的產(chǎn)品，又沒有囤貨心智，消費(fèi)者購買行為多是一過性決策。設(shè)想一下，在生活中我們購買飲料的場(chǎng)景大多是走進(jìn)店鋪之后，在目之所及較近的貨架，簡(jiǎn)單挑選后便做出購買決策，隨機(jī)性很大。

這就決定了大部分飲料商家在渠道的打法是“占領(lǐng)消費(fèi)者視線”：占領(lǐng)更多的終端網(wǎng)點(diǎn)，在更黃金的位置露臉，才能達(dá)成更高效的銷售。

所以，無論飲料圈在40年中如何風(fēng)云變幻，飲料行業(yè)依然仰仗著樸素的銷售邏輯——渠道為王，尤其是線下渠道。即便現(xiàn)在網(wǎng)購如此發(fā)達(dá)，線下終端也依然是各大飲料商家爭(zhēng)奪的主戰(zhàn)場(chǎng)。

現(xiàn)在，國內(nèi)飲料終端市場(chǎng)是一個(gè)飽和度很高的紅海市場(chǎng)，各大頭部或新銳飲料商家，憑借強(qiáng)大的人力和財(cái)力控制了大部分線下終端，與之同質(zhì)化的地方性小品牌在終端渠道根本沒有話語權(quán)。

深耕川渝市場(chǎng)二十年的飲料頭部品牌資深銷售主管王茹告訴有意思報(bào)告，雖然近些年新銳飲料品牌、傳統(tǒng)頭部飲料品牌營銷動(dòng)作頻頻，出圈的營銷事件眾多，但大頭的產(chǎn)品銷量是業(yè)務(wù)員的電動(dòng)車輪撐起來的。

她透露，“公司會(huì)根據(jù)售點(diǎn)的銷量、貨架數(shù)、冰柜數(shù)等各個(gè)維度，評(píng)判一個(gè)售點(diǎn)的級(jí)別，然后根據(jù)這個(gè)級(jí)別，規(guī)劃業(yè)務(wù)員線路。比如說，對(duì)于A級(jí)客戶，業(yè)務(wù)員可能一周要做兩次拜訪，B級(jí)客戶一周一次，C級(jí)客戶可能就是兩周一次或者三周一次等等。一般來說，每個(gè)業(yè)務(wù)員平均每天要跑的終端售點(diǎn)大概在30家。”

終端售點(diǎn)有著樸實(shí)的“勤勞致富”邏輯，業(yè)務(wù)員拜訪客戶的動(dòng)作，對(duì)產(chǎn)品銷量提升效果明顯，“我們這些業(yè)務(wù)去了，可能把陳列做得好一點(diǎn)，位置做得好一點(diǎn)，銷量就好一點(diǎn)。”她補(bǔ)充道。

頭部飲料公司西南大區(qū)工作的業(yè)務(wù)員錢興，每周中有六天的早上八點(diǎn)，在開完早會(huì)之后便會(huì)騎上電動(dòng)車奔赴成都春熙路、太古里一帶，開始新一天的客戶拜訪工作。他負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)區(qū)域在成都市中心，A級(jí)客戶多，銷量貢獻(xiàn)大，每一家都要花心思、花時(shí)間去維護(hù)。他表示，雖然并不是每次去拜訪都能開單，但拜訪客戶是每天必做的。

像錢興這樣的業(yè)務(wù)員，光成都市區(qū)就有一百多個(gè)，他們每個(gè)人負(fù)責(zé)的終端售點(diǎn)在220家—250家之間。這就意味著，成都市區(qū)將近三萬個(gè)線下零售點(diǎn)，都有品牌公司的業(yè)務(wù)員直接對(duì)其進(jìn)行服務(wù)。王茹表示，“即便有些終端售點(diǎn)沒有業(yè)務(wù)員服務(wù)，也有一些批發(fā)客戶在服務(wù)，基本上沒有市場(chǎng)空白點(diǎn)?！?/p>

而飲料商家要想搶奪新的終端售點(diǎn)，并維護(hù)好現(xiàn)有終端網(wǎng)點(diǎn)，不僅需要業(yè)務(wù)員的“人海戰(zhàn)術(shù)”，更需要“金錢助力”。

王茹表示，在飲料行業(yè)終端業(yè)務(wù)這塊，為了讓店家給自家產(chǎn)品更黃金的陳列位置，或者爭(zhēng)取夏季更多的冰凍，給商家一些貨架陳列費(fèi)、冰箱展示費(fèi)是行業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。一般是綜合考慮售點(diǎn)所在的商圈位置和給到公司產(chǎn)品的陳列位置，和店家談判一個(gè)打包的補(bǔ)貼費(fèi)用，每個(gè)月幾千、幾百、幾十都有可能。

“其實(shí)很多位置非常好的店家，各個(gè)公司給他承擔(dān)的費(fèi)用都可以覆蓋他的成本了。”

國內(nèi)飲料市場(chǎng)的終端大戰(zhàn)非常激烈，激烈到每個(gè)城市街道不起眼的小商店都是戰(zhàn)場(chǎng)；但又很樸素，樸素到搶占市場(chǎng)的底層邏輯充滿了“資本的味道”。

或許在物流不發(fā)達(dá)的21世紀(jì)初，天府可樂等一眾地域性飲料品牌吃了“離市場(chǎng)更近”的紅利，但隨著物流的發(fā)展，終端市場(chǎng)的打法變得更殘酷了。現(xiàn)在的國內(nèi)飲料市場(chǎng)，無論是業(yè)務(wù)員“人海戰(zhàn)術(shù)”還是“商家補(bǔ)貼”，都需要強(qiáng)大的營收能力來支持。

而天府可樂因“可樂”之名，被裹挾在百事可樂、可口可樂的戰(zhàn)爭(zhēng)里，但與后兩者的營收相差太懸殊了。

天府可樂(重慶)飲品有限公司2021年?duì)I收為1652萬元，凈利潤為負(fù)1832萬元；

可口可樂2021年在中國的營收為233億元，全球凈利潤達(dá)到98億美元；

百事可樂2021年在中國的營收為170億元，全球凈利潤達(dá)到76億美元。

王茹很直接地表示，沒有人力、物力、財(cái)力去做終端售點(diǎn)的維護(hù)，“根本搶不了現(xiàn)在的市場(chǎng)”。

以現(xiàn)在天府可樂的營收、經(jīng)銷商和網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模來看，想要沖出川渝、走向全國，確實(shí)有一場(chǎng)硬仗要打。

作者：梁婷婷 翟家寧

編輯：田納西

值班編輯：禮物

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