圖片來源@視覺中國

文 | 數(shù)字化佗

【資料圖】

由于今年很長一段時間都在關注本地零售賽道，對盒馬、永輝、美團、叮咚買菜、每日優(yōu)鮮、蜜雪冰城、錢大媽等零售和新消費企業(yè)都做過或多或少的分析，自然也對零售數(shù)字化領域有所了解，對于相對另類的多點Dmall這樣一家SaaS公司也做過自認為比較細致的研究和挖掘。

隨著近期多點赴港IPO消息的披露，虧損問題成為部分相關分析報道的關鍵詞，類似的質(zhì)疑在2020年6月地產(chǎn)SaaS一哥明源云和2022年7月人力SaaS領頭羊北森遞表的時候都發(fā)生過。雖然當初也隱隱感覺不妥，但畢竟隔行如隔山，作為外行也沒資格評價，不過這次輪到零售產(chǎn)業(yè)，讓我有了種“我的地盤我做主”的底氣，正好拿來作案例剖析佐證一下。于是在深冬的低燒中“垂死病中驚坐起”，快扶我起來試試說兩句拙見。

開宗明義，我認為媒體報道慣性地使用評判消費互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的標準來審視多點這種產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司是值得商榷的，拿生鮮電商或者即時零售平臺與之進行橫向?qū)Ρ雀敲黠@不妥當?shù)?，三者所處的賽道完全不同?/p>

容我清清嗓子，分三個層次給您慢慢分析。

01 企業(yè)類型存在本質(zhì)區(qū)別

生鮮電商是自營賣貨，即時零售平臺是靠運力覆蓋last mile，而多點是做零售業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的技術公司，自身既不自營零售業(yè)務，也不自營跑腿生意，你可以把它理解為軟件服務商，只不過產(chǎn)品模式不是軟件包，而是云構(gòu)架的。當然，我不是說前兩類公司就沒有技術含量，要把商品力和配送做好肯定少不了算法和技術，我的意思是這三類公司從大的商業(yè)邏輯、成本結(jié)構(gòu)以及盈利模式都是完全不同的，生鮮電商賺的是進銷差價，即時零售平臺賺的是配送服務費，多點這種公司賺的是技術服務費。這個大前提厘清了您也理解了，我們再繼續(xù)往下說。

那么，如果僅僅由于多點服務的對象是零售企業(yè)，恰巧服務中有一項是為零售企業(yè)提供面向普通消費者的APP工具，就把多點和叮咚買菜、每日優(yōu)鮮、餓了么、京東到家來橫向?qū)Ρ?，不論對比的是收入、虧損還是毛利率，本質(zhì)上都是一種鋼鐵俠大戰(zhàn)葫蘆娃的行為。

往細節(jié)上說，首先多點提供的只是APP技術解決方案，接受這種服務的零售企業(yè)是使用這個技術平臺自行運營，可以理解為shopify和使用其技術解決方案進行自建獨立站的品牌之間的關系。

更重要的是，面向消費者端的系統(tǒng)服務，包括APP、小程序、自助收銀、會員系統(tǒng)之類的，只是多點整體數(shù)字化系統(tǒng)中的一小部分，它做的是零售業(yè)全鏈條的數(shù)字化改造，更加hardcore的其實是靠近供應端的系統(tǒng)服務，商品管理、門店管理、倉庫管理、供應鏈這些。這塊不詳細說了，招股書里也講得清楚，消費端那些基本屬于電子商務服務云業(yè)務，后面的才是零售核心服務云業(yè)務，后者才是主營和核心。

拿網(wǎng)上賣菜的生鮮電商以及做配送跑腿的即時零售企業(yè)，去和做數(shù)字化系統(tǒng)的科技公司比，只是因為它們都從不同的切入點介入到了線上生鮮業(yè)務，這是雞同鴨講。恰當?shù)膶Ρ葘ο髴撌莝hopify、salesforce、shopee、明源云這些國內(nèi)外的SaaS企業(yè)，至少企業(yè)類型具有可比性，只不過服務不同的行業(yè)對象。

02 對虧損的衡量不具可比性

正是由于設置了這些不恰當?shù)膶Ρ葘ο?，才進一步導致了對虧損問題的混亂解讀。

從根兒上來說，這是因為SaaS的本質(zhì)就相當于是把業(yè)務流程進行有效的產(chǎn)品化，需要針對不同行業(yè)把業(yè)務邏輯語言抽象、轉(zhuǎn)化為技術語言，并且重組、再造為高效的技術產(chǎn)品，還要經(jīng)過與行業(yè)的適配，在實踐中對產(chǎn)品有效性進行驗證，同時為了時刻保持先進性，還要對產(chǎn)品進行持續(xù)的迭代升級，不是一蹴而就的，都需要長期的資金、人力、云存儲設備和試驗成本，因此，SaaS行業(yè)的特點就是典型的前期需要大投入。

再從收入角度來看，SaaS投入的成本和收入確認呈現(xiàn)時間是存在錯位的。賣軟件包的模式，收入和支出時間點是相近確認的，但SaaS是細水長流按年收訂閱費，也就是說前期的研發(fā)以及獲客等成本一次性確認在前，但對客戶的收費卻不是緊跟著的一錘子買賣，收入是拆散分布在不同財年的，也正是因為如此，才會隨著客戶續(xù)費的經(jīng)常性收入帶來復利效應。

因此，投入和收入這兩種影響因素的特殊性一疊加，無論是海外還是國內(nèi)，SaaS企業(yè)在初期虧損都是常態(tài)。

SaaS技術專家、實干家、科技作家王戴明在接受投資者網(wǎng)采訪時也曾表示：“一般而言，SaaS公司早期從技術、人才各方面的投入到真正實現(xiàn)盈利的時間周期大概需要5至10年?！?/p>

這種判斷并非空穴來風，拿SaaS行業(yè)的標桿企業(yè)salesforce為例，1999年成立，直至2016年才真正扭虧為盈，前十幾年一直都是在做“賠本”買賣，但這不妨礙它現(xiàn)在占據(jù)著全球20%的CRM市場，拿下了83%的全球財富500強企業(yè)，2021財年營收高達200億美元……

所以SaaS模式對盈虧的衡量要從更長期來看，不能武斷地用今年賣菜賺了還是賠了，配送收入和配送成本哪個更高這種邏輯來類比。

03 投資與燒錢不能混為一談

最后，我們需要再搞清楚一個概念，虧損說好聽一點可以解釋為投資，說不好聽一點就叫燒錢，那什么時候可以被稱為投資，什么時候只能叫燒錢呢？

第一要看錢花在了什么方面，是否沉淀出了效果。多點這家公司確實有點另類，起步也比較早，2015年就開始研究數(shù)字化，偏偏服務的又是最傳統(tǒng)的實體零售，兩相對比就顯得有點超前，不好理解。這么比喻吧，它做的事就相當于建一艘超大型的數(shù)字化諾亞方舟，服務的是整個實體零售業(yè)，為整個產(chǎn)業(yè)打造一個數(shù)字化底層基建。把之前面向門店生意的人貨場要素，按現(xiàn)在同時服務門店和線上多渠道的生意模式和業(yè)務邏輯，全部數(shù)字化并貫通，包括供應鏈、商品、門店員工、總部、線上渠道等方方面面。

這艘超大型的數(shù)字化諾亞方舟建成后，所有零售企業(yè)都能接入這個產(chǎn)業(yè)數(shù)字底層基建，相當于買了船票登船受益。而不需要每家零售企業(yè)都花錢造一艘自己的小諾亞方舟，由于你只能自用，投入有限就算砸鍋賣鐵做出來船也太小不穩(wěn)，大風大浪里很容易翻。這其實才是多點的目的——沉淀出獨特競爭力，打造核心壁壘。

即使之后有其他玩家想進入這一領域，也要投入同樣多甚至更多的資金，耗費同樣長甚至更長的時間。我之前寫過2021年初永輝啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，組建了千人的技術團隊，當年就投入了7.4億元，2022年上半年又投入了3億元，該捐的門檻一個也少不了，但系統(tǒng)離全面覆蓋零售業(yè)務還有距離。

多點花的錢就好比，在兩個經(jīng)濟交流活躍的城市間建第一條高速公路，前幾年都在建設階段，賬面肯定是虧的，但沒人會覺得這是在燒錢，大家都認可這是投資，因為知道建成后是有長期穩(wěn)定收益的。

這種在沉淀競爭優(yōu)勢過程中由于投資造成的虧損和把錢補貼在優(yōu)惠券和免郵費上造成的虧損完全不是一個概念的虧損。因為，補貼訂單量就飆升，明天補貼停了友商開始補貼訂單量自然全跑那去了。而且當下的經(jīng)濟環(huán)境和政府監(jiān)管與百團大戰(zhàn)、網(wǎng)約車大戰(zhàn)時期已經(jīng)不可同日而語，依然按這種違背商業(yè)本質(zhì)的方式花錢就只能叫燒錢。

第二要看相對目標的難度，錢花得是多還是少，花得高效還是低效。這塊分兩層來看，一是由于多點要為整個實體零售業(yè)服務，實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化，這就比北森只針對人力資源這個垂直領域去做SaaS產(chǎn)品的難度大非常多，也比salesforce所做的CRM垂直領域要更加復雜。第二層是，與北森的人力資源SaaS和salesforce主要作為工具SaaS的屬性不同，多點服務零售業(yè)的SaaS產(chǎn)品要指導業(yè)務經(jīng)營決策，屬于商業(yè)SaaS。

粗暴打個比方，不完全準確但容易理解，工具SaaS就像是普通溫度計，你拿著會不會用怎么用，用完了后續(xù)做什么判斷和動作是你自己的事，而商業(yè)SaaS則不僅測量你的體溫等指數(shù)，而且會根據(jù)這些信息判斷你的身體情況，并提供藥品和飲食推薦，甚至你測量結(jié)束之后，已經(jīng)自動在線上為你預定了藥品和食材，前者只提供測溫功能，后者對你的身體健康負責。

要做到后者的程度，就不能只研究水銀汞柱，而是還要對人體生理和病理門清兒才能勝任。換成零售業(yè)道理也同樣，就是不僅要懂技術，還要懂業(yè)務，要對零售業(yè)有深度洞察和行業(yè)know-how，這就又提升了難度?？偠灾?，為一整個產(chǎn)業(yè)特別像實體零售這樣規(guī)模體量巨大且流程環(huán)節(jié)龐雜的產(chǎn)業(yè)提供數(shù)字化解決方案，是一件極具挑戰(zhàn)的事情。我們首先要認清任務的難易度，才能對挑戰(zhàn)者的表現(xiàn)給予公正的評判。首回合輕松KO三枚小朋友，和與張偉麗纏斗3回合惜敗，意義完全不一樣，不能單純以勝敗或者堅持時間長短論英雄。

那么，打造服務整個產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的SaaS產(chǎn)品，究竟投入多少才是合理水平，這個要考慮行業(yè)特性并無定論，也不太好找對標對象和公開數(shù)據(jù)佐證，但我們還是可以試著類比一下。多點做的事就相當于在零售行業(yè)跑通一種數(shù)字化的經(jīng)營模式從而用來服務零售企業(yè)，注意是為了用這種跑通的模式服務他人，而不是自己下場按這種模式去經(jīng)營，是教練而不是運動員。那我們就可以參考在一個大體量的行業(yè)賽道中，跑通一種商業(yè)模式，大致要進行多少投入。

最恰當?shù)念惐葘ο笫秋w書，飛書從僅服務字節(jié)內(nèi)部需求，轉(zhuǎn)變成為對外服務所有企業(yè)的協(xié)作和管理SaaS產(chǎn)品，夢想成為中國版的slack，使企業(yè)的管理更高效，工作更簡單。飛書的投入是多少呢？從不久前結(jié)束的飛書大會上透露的信息，飛書僅產(chǎn)品研發(fā)就有3000多名員工，保守按50萬元/年的單位人力成本估算，一年光研發(fā)人力成本就15億。而飛書是從2017年開始研發(fā)的，雖然不可能第一年團隊就有3000人，但粗略估算一下僅研發(fā)人力成本也奔著百億去了，這與另一篇《中歐商業(yè)評論》報道中，某位接近飛書的SaaS服務商所透露的“飛書每年光研發(fā)投入都有幾十億”的消息可以相互印證。

另一個有類比意義的是美團，美團可不是單純的外賣老大，其實它在做的是從消費端起步，帶動供給端，整體推動餐飲業(yè)進行數(shù)字化的事情。除了自身的送餐管理系統(tǒng)，美團還有餐飲云解決方案業(yè)務，不僅包含外賣對接系統(tǒng)，還包括智慧餐廳、供應鏈管理、會員營銷等一站式餐廳智能化解決方案。雖然不能把美團在外賣大戰(zhàn)的近千億投入都算成是這套解決方案的投資，但兩者間有明顯的延伸和脫胎關系，海量的外賣業(yè)務對餐飲云系統(tǒng)模型和算法的構(gòu)建是一種必要的業(yè)務訓練和行業(yè)洞察過程，再加上系統(tǒng)自身的研發(fā)投入，可以粗線條地講這套餐飲云系統(tǒng)的投入應該也達到了百億級別。

更進一步說，飛書和美團餐飲云目前為止只能說基本上跑通了模式，實際收入情況尚不清楚，就已經(jīng)達到這種量級的投入。所以多點花40億換來一套服務零售業(yè)的商業(yè)SaaS，并且今年已經(jīng)開始獲得10億元級別的年收入，ROI可以說相當高，這波兒錢花得絕對不虧，更值得我們關注和期待的是它未來的收入情況和想象空間。

第三要看錢花到了什么階段，當下離取得階段性回報還有多遠。多點目前的狀態(tài)好就好在，研發(fā)系統(tǒng)該花的錢都花完了，當然SaaS的特點是持續(xù)迭代，后續(xù)還會有迭代、更新和維護，但產(chǎn)品已經(jīng)成熟，大頭兒的錢已經(jīng)塵埃落定，可以大體估算95%以上的產(chǎn)品投入已經(jīng)完成。

至于當下離取得階段性回報還有多遠，這點非常好理解，長征剛走了3天就吃了500噸糧食和抵達延安前一天時一共吃了500噸糧食，意義完全天上地下。從多點的招股書來看，SaaS業(yè)務已經(jīng)到了開花結(jié)果的收獲階段，收入從2019年的2.64億元，增加到2022年前9個月的11億元，其中最核心的零售核心服務云收入從2019年的8900萬元增加到2022年前9個月的6.39億元。

再考量對SaaS企業(yè)性命攸關的留存情況，多點2020年、 2021年及2022年前9個月，NDR（凈收入留存率，也稱為金額續(xù)費率）分別為165%、208%及132%。如一村資本的資料顯示，NDR越高，客戶生命周期價值就越高，未來續(xù)費收入產(chǎn)生的復利效應就越顯著。

換成大白話就是，遵循SaaS企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，結(jié)合公司發(fā)展階段和業(yè)績表現(xiàn)來評估，多點已經(jīng)熬過了前期大投入的階段，開始迎來收入快速增長的收獲階段。

總結(jié)一下，不考慮SaaS行業(yè)的特性，用消費互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)甚至是傳統(tǒng)軟件公司一錘子買賣的標準去解讀多點這種產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)SaaS公司的盈虧數(shù)據(jù)和公司價值是不恰當?shù)?，SaaS行業(yè)在中國道阻且長，需要公正的評判。從另一個角度來講，不考慮零售產(chǎn)業(yè)的復雜性以及零售企業(yè)的微利性等影響因素，每家零售企業(yè)想單打獨斗造一艘屬于自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型諾亞方舟是不明智的。永輝這樣的巨頭尚且如此吃力，都快2023年了，中小型零售企業(yè)如果還朝著這條死胡同一路狂奔，這樣危險的戰(zhàn)略選擇無異于加速作死，同區(qū)域的競爭對手臉都要笑開花了。

綜合以上兩個角度的考量，我個人對多點Dmall這家公司是有期待的，路線選擇十分精準，零售業(yè)的數(shù)字化是逃無可逃、避無可避的大趨勢，就看未來的市場表現(xiàn)了。其實我更期待它們在海外市場的發(fā)展，不過這就是另一個大話題了，以后有機會可以再聊，就此打住。轉(zhuǎn)陰不久，碼字不易，也感謝能夠堅持看到這里的朋友，歡迎各位留言討論，分享各自看法，共同交流。（本文首發(fā)鈦媒體APP）

關鍵詞： 解決方案 諾亞方舟